Các công cụ thiết kế kỹ thuật số và cộng tác đã và đang thay đổi cách doanh nghiệp tiếp cận sự đổi mới.

Trong 20 năm qua, về cơ bản các công cụ thiết kế kỹ thuật số và cộng tác đã thay đổi cách doanh nghiệp tiếp cận sự đổi mới. Trong kỷ nguyên tiền kỹ thuật số, các chuyên gia từ chính các công ty hoặc được thuê ngoài thường chịu trách nhiệm chính cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Ngày nay, với sự hỗ trợ của các công cụ thiết kế và chế tạo kỹ thuật số, cũng như mạng xã hội và các công cụ cộng tác/chia sẻ, "bức tranh đổi mới" ngày càng rộng mở nhờ các hình thức tham gia và sở hữu mới, sự tham gia của những nhân tố mới vào các thị trường mới và sự đổi mới sắp xếp tập thể.

Bối cảnh này tạo ra rất nhiều cơ hội đổi mới cho các công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội cũng là một số thách thức. Các nhà quản lý cần một khuôn khổ để kiểm soát và khai thác lợi ích từ những công cụ mới này.

Để có thể hiểu được cơ hội và thách thức phía trước, bốn phương thức đổi mới riêng biệt đã được đề xuất. Mỗi phương thức được đặc trưng bởi tập hợp các bên liên quan và động lực tương tác, cùng với những cách cụ thể mà các công ty có thể áp dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Phương thức sử dụng chuyên gia

Đối với phương thức này, các công ty sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới bằng cách cải tiến hiệu suất của sản phẩm bằng việc áp dụng các thiết kế kỹ thuật số. Các dự án có độ rủi ro cao với khả năng sinh lời cao thường được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức hoạt động theo cơ chế phân cấp (tự cung) hoặc thị trường (thuê ngoài). Các công ty như Volkswagen, Boeing, IBM và Apple đang hoạt động theo phương thức này.

Một thách thức đối với phương thức này là các công ty phải đảm bảo được năng lực chuyên môn nhằm ngăn chặn sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh, thu hút và giữ được các nhân tài, và đảm bảo quy trình chặt chẽ trong thời đại tỷ lệ khách hàng rời bỏ thiết kế gia tăng. Nỗ lực của Tesla nhằm phát triển pin Gigafactory chính là một ví dụ điển hình cho việc tự phát triển bởi chuyên gia nội bộ đem lại lợi thế cạnh tranh.

Phương thức liên doanh

Phương thức liên doanh gia tăng sự linh hoạt và tốc độ cho các nhà cải cách. Họ có thể là những cá nhân thuộc các công ty, hoặc các doanh nhân, những người tự nghiên cứu và tự thực hiện với mong muốn tập hợp các nguồn lực cần thiết bằng cách sử dụng các dịch vụ trung gian cung cấp các công cụ và kỹ năng chuyên biệt. Những tiến bộ của các công cụ thiết kế kỹ thuật số đã giúp làm giảm đáng kể các rào cản gia nhập và cho phép nhiều người cùng tham gia. Đối với nhà quản lý của các công ty mới được thành lập, phương thức này cho phép các nhóm doanh nhân nhỏ phát triển các ý tưởng sản phẩm, dịch vụ mới và kiểm thử chúng với mức chi phí thấp. Những nhóm "khởi nghiệp" nội bộ này có thể giúp nuôi dưỡng các khái niệm truyền thống với những ý tưởng tiên tiến hơn về thiết kế và thử nghiệm so với các phương pháp truyền thống.

Tuy nhiên, thách thức đối với các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình này là phải nhanh chóng xác định, lựa chọn và thu thập các nguồn lực cần thiết. Những thị trường này thường phát triển nhanh, và khả năng bảo vệ doanh nghiệp thông qua sở hữu trí tuệ thường bị hạn chế, vì vậy tốc độ sẽ chính là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất.

Phương thức cộng đồng

Phương thức thứ ba của phong trào đổi mới mới thu hút được rất nhiều người tham gia nhờ việc loại bỏ dần các rào cản và một phần nào đó được tổ chức dựa trên niềm tin. Chính vì vậy nó được gọi tên là phương thức cộng đồng. Không chỉ cởi mở hơn với việc đổi mới, việc thiết lập ranh giới tổ chức và ra quyết định cũng trở nên "mờ nhạt" hơn khi doanh nghiệp cộng tác với những đối tác có cùng quan điểm, đã trở thành một phần không thể tách rời của một số mô hình kinh doanh. Sự gia tăng ngoạn mục của Quirky, Inc., một trong những công ty phát triển sản phẩm xã hội đầu tiên, là một ví dụ điển hình cho phương thức này. Cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động theo phương thức này là những hình thức phát triển thị trường tiềm năng và sự tham gia của người dùng. Những ý tưởng mới và mối quan hệ chặt chẽ hơn với người dùng chính là kết quả của những nỗ lực đổi mới.

Các nhà quản lý đang hoạt động theo phương thức này cần hiểu rõ những thách thức trong việc duy trì, khuyến khích và nắm bắt những giá trị đóng góp thực sự từ các cộng đồng này. Ví dụ, việc cân nhắc ý kiến ​​của 1.000.000 thành viên cộng đồng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định của công ty.

Phương thức mạng lưới

Phương thức này được đặc trưng bởi chuyên môn thiết kế sản phẩm hiệu suất cao trong các công ty chuyên nghiệp với hành vi chia sẻ điển hình dựa trên lòng tin của các cộng đồng và mạng lưới nhà cung cấp thân thiết. Phương thức này mang lại cơ hội xây dựng một hệ thống đổi mới, trong đó giá trị của toàn bộ hệ thống lớn hơn giá trị tổng của các bộ phận. Tập hợp các chuyên gia từ nhiều lĩnh vực và khu vực, được hỗ trợ và cho phép bởi các công cụ kỹ thuật số tiên tiến, cho phép đưa ra các giải pháp hoàn toàn mới, có tiềm năng và không thể tìm thấy trong các tổ chức truyền thống. Việc sắp xếp lại ranh giới tổ chức và cơ chế khuyến khích mới là một phần của cơ hội này.

Những thách thức nằm ở việc phát triển thành công và quản lý các quy trình đòi hỏi sự phối hợp nhiều hơn do mức độ phức tạp cao hơn. Xây dựng các chuẩn mực xã hội, đảm bảo luồng thông tin giữa người thiết kế và người sử dụng, và sắp xếp công việc thực tế không phải là nhiệm vụ dễ dàng.

Để thành công trong bối cảnh rộng lớn hơn, đa dạng hơn, các nhà quản lý nên thực hiện những điều sau:

Sử dụng logic quản lý phù hợp cho mỗi phương thức. Ví dụ, phương thức sử dụng chuyên gia đòi hỏi một hệ thống khuyến khích nội bộ, các quy tắc thăng tiến và văn hoá tổ chức đánh giá phát triển năng lực. Ngược lại, một tổ chức hoạt động theo phương thức cộng đồng phải xây dựng mối quan hệ với một cộng đồng lớn và phân tán bằng cách thưởng bằng tiền mặt và phi tiền mặt. Điều này có thể gây ra những hệ quả đối với văn hoá nội bộ, bởi cần phải cởi mở chấp nhận các ý kiến ​​từ bên ngoài công ty; không được phép biểu hiện hội chứng “bài trừ các sản phẩm, ý tưởng bên ngoài”. Công ty cần phải tạo ra sự liên kết giữa các cấu trúc bên trong và các chế độ đổi mới bên ngoài mà công ty tham gia vào.

Sử dụng các phương thức phát triển mới. Ví dụ, các công ty mới thành lập có thể có lợi thế khi vận hành theo phương thức liên doanh. Ngày nay, đối với nhiều doanh nghiệp, nỗ lực đổi mới bắt đầu và dừng lại ở các không gian đổi mới và dành thời gian "rảnh" cho mọi người làm việc trong các dự án cá nhân. Tuy nhiên, để phát triển văn hóa liên doanh trong nội bộ, cần nỗ lực đáng kể để phát triển một quá trình huấn luyện, tư vấn, hỗ trợ nội bộ và hỗ trợ điều hành một cách có hệ thống - và nỗ lực này được thực hiện trong một thời gian dài, và không chỉ là một sáng kiến trong tháng của công ty. Một ví dụ về một chương trình thành công là tại EMC, những người đã dành một thập kỷ vừa qua để thực hiện một hệ thống đổi mới, mở rộng quá trình cải tiến cho những ý tưởng cấp tiến hơn. Chương trình Mạng lưới Đổi mới của họ đã mở ra 176 thách thức và tạo ra hơn 17.000 ý tưởng đổi mới.

Học cách áp dụng nhiều phương thức cùng một lúc. Điều này đặc biệt phù hợp với các tổ chức lớn có khả năng thúc đẩy các phương thức khác nhau trong các đơn vị kinh doanh khác nhau. General Electric là một ví dụ về việc thử nghiệm các phương thức như cộng đồng trong mối quan hệ với Quirky và phương thức liên doanh trong nỗ lực với GE Garages. Quyết định và xác định khi nào và ở đâu các chế độ khác nhau có thể được áp dụng trong quá trình đổi mới. Ví dụ, phương thức cộng đồng có thể giúp công ty hiểu biết hơn về các tính năng hoặc ý tưởng sản phẩm mới ở phương diện người dùng, trong khi phương thức mạng lưới lại có giá trị trong các dự án thiết kế và kỹ thuật phức tạp.

Trong một thế giới đổi mới, việc tập trung làm quen với những phương thức cốt lõi này sẽ tạo ra các giá trị để trở thành một tổ chức sáng tạo hơn. Để đạt được hiệu quả cao hơn, công ty cần biết thời điểm sử dụng mỗi mỗi phương thức và mục đích của nó.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review