Chữa chứng “nghiện” tăng trưởng (P1)

06/03/2017

Chuyên mục:

705 0

Các doanh nghiệp trong tất cả các ngành công nghiệp cuối cùng đều nhận ra rằng mức tăng trưởng doanh thu dường như đang chậm lại, kể cả những doanh nghiệp bán lẻ. Người tiêu dùng hay thay đổi, cạnh tranh khốc liệt, thị trường biến động cùng sự xâm nhập nhanh chóng của bán lẻ trực tuyến, tất cả đã tổng hợp lại và gia tăng áp lực lên cả các công ty giữ vị trí đứng đầu.

Mồ chôn chuỗi doanh nghiệp bán lẻ xuất hiện ngày càng nhiều những cái tên như Circuit City, Austin Reed, Linens ’n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack, và Sports Authority - những công ty mở rộng nhanh chóng rồi sau đó, đối mặt với sụt giảm trong tăng trưởng, và không thể tìm thấy lối thoát thay đổi.

Vậy một nhà bán lẻ cần làm gì khi tăng trưởng bắt đầu chậm lại? Phải chăng, thế đã là chấm hết hay còn có cách nào khác để phát triển khi công cuộc kinh doanh đang ở ngưỡng trưởng thành? Để trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đã kiểm tra dữ liệu tài chính của 37 nhà bán lẻ Mỹ với doanh số bán hàng gần đây đạt được ít nhất 1 tỉ Đô la Mỹ, với tỉ lệ tăng trưởng doanh thu hàng năm top đầu rơi xuống 1 con số. Một số nhà bán lẻ còn nhận thấy sản phẩm top cuối thậm chí  giảm nhanh hơn so vơi top đầu, một số khác đạt được tăng trưởng doanh thu 2 con số và lợi nhuận thị trường chúng khoán trên mức trung bình. Phân tích của chúng tôi chỉ ra rằng các nhà bán lẻ ít thành công nhất đã tiếp tục theo đuổi tăng trưởng bằng cách mở thêm các cửa hàng mới mặc cho lợi nhuận giảm dần. Ngược lại, các nhà bán lẻ thành công cắt giảm đáng kể việc mở rộng và thay vào đó là tập trung vào cải thiện hoạt động tại các cửa hàng hiện có để có thêm nhiều doanh thu. Điều này cho phép họ tăng doanh thu nhanh hơn so với chi phí, việc có tác động tích cực đến thu nhập.

Trông có vẻ như là một chiến lược đơn giản, nhưng đó là điều mà phần lớn các nhà bán lẻ không tuân theo, vì 3 lý do. Thứ nhất, Phố Wall và nên văn hóa tư bản chủ nghĩa chào mừng- và yêu cầu-sự tăng trưởng. Đúng vậy, tăng trưởng chậm được coi là một cái gì đó giữa thảm họa và suy thoái đạo đức. Khi đói mặt với tăng trưởng giảm sút, các công ty được khuyến khích quay trở lại bàn làm việc, suy nghĩ lại về việc kinh doanh, và quay trở lại mang theo một chiến lược mới để đấy mạnh các sản phẩm top đầu. Thứ hai là, lãnh đạo của rất nhiều chuỗi bán lẻ không biết khi nào nên thực hiện chuyển đổi. Do đó, họ tiếp tục mở rộng cho đến khi nào hệ thống bắt đầu sụp đổ dưới toàn bộ sức nặng của nó. Và thứ ba là, các công ty phát triển và các doanh nghiệp trưởng thành yêu cầu các chiến lược làm việc khác nhau. Rất nhiều công ty nổi trội về tăng trưởng lại thiếu những kỹ năng để chuyển đổi.

Trong bài báo này, chúng tôi giải thích về việc khi sống chung cùng tăng trưởng chậm có ý nghĩa thế nào, cung cấp các số liệu có thể giúp các nhà bán lẻ xác định thời gian và phương pháp có thể chuyển dịch từ chiến lược tăng trưởng cao sang chiến lược tăng trưởng thấp. Chúng tôi cũng cung cấp khung làm việc để xây dựng chiến lược tăng trưởng thấp cho phép các nhà bán lẻ tăng doanh thu nhanh hơn chi phí bằng cách tận dụng các nguồn lực hiện có. Nếu các nhà bán lẻ thực hiện, họ có thể giữ giai đoạn trưởng thành trong vòng đời của công ty trong một thời gian rất dài, phòng tránh sự suy giảm. Mặc dù chúng tôi tập trung ở đây vào nền công nghiệp bán lẻ của Mỹ, chúng tôi hy vọng rằng các công ty ở các nền công nghiệp khác cũng sẵn sàng đón nhận.

Khi tăng trưởng ngừng lại

Vòng đời bán lẻ đi theo dạng đường cong chữ S kinh điển. Các công ty thành công phát triển mọt cách nhanh chóng trong những năm đầu tiên bằng cách mở các cửa hàng và thâm nhập vào những thị trường mới. Một khi các địa điểm hấp dẫn nhất đã được khai thác hết, họ bắt đầu bổ sung các của hàng vào những khu vực ít hấp dẫn hơn. Khi mạng lưới cửa hàng bắt đầu trở nên dày đặc, các cửa hàng mới bắt đầu chiếm lĩnh doanh số của các cửa hàng hiện có, giảm doanh thu thuần của toàn bộ hệ thống.

Walmart cũng đi theo mô hình này. Trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31 tháng Một năm 1968, 24 cửa hàng của chuỗi này đạt doanh thu bán hàng 12.6 triệu Đô la MỸ và lợi nhuận thuần 482,000 Đô la Mỹ. Với tình hình tài chính của năm 1988, chuỗi này có tất cả 1198 cửa hàng, bán hàng 16 tỉ Đô la MỸ và thu nhập thuần 627.6 triệu Đô la Mỹ. Tỉ lệ tăng trưởng kép hàng năm ( CAGR) của doanh thu và thu nhập trong vòng 20 năm đều chính xác là 43%. Điều này cho thấy rằng việc tạo giá trị trong giai đoạn tăng trưởng đến từ việc mở rộng quy mô kinh doanh, không nhất thiết phải từ gia tăng lợi nhuận. Nhưng tăng trưởng không thể kéo dài mãi. ( Nếu Walmart cứ tiếp túc tăng trưởng theo đà đó, doanh thu năm 2015 của công ty này sẽ là 246 tỉ, gấp 3 lần GDP toàn thế giới). Dữ liệu chỉ ra rằng vào năm 2006, các cửa hàng mới bắt đầu chiếm lĩnh doanh số của các cửa hàng hiện tại, và Walmart bắt đầu bước vào giai đoạn trưởng thành. Không ngạc nhiên khi tăng trưởng top đầu chậm lại, rơi xuống mức CAGR trung bình 2.7% trong giai đoạn 2011-2015. Walmart hoạt động trên 30 nước, và rõ ràng là tỉ lệ tăng trưởng khác nhau ở các nước, nhưng không thể phủ nhận thực tế rằng tỉ lệ tăng trưởng toàn diện gần đây đã ở con số thấp.

Công thức thành công chưa được đánh giá

 

Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào điều xảy ra với các nhà bán lẻ khi tăng trưởng ngừng lại. Chúng tôi kiểm tra tăng trưởng bán hàng, lợi nhuận thị trường chứng khoán, và các báo cáo công khai dữ liệu tài chính cảu 37 nhà bán lẻ Mỹ có doanh thu gần đây ít nhất 1 tỉ Đô la Mỹ và những nhà bán lẻ tăng trưởng bản hàng từ năm 2011 đến năm 2015 đã giảm xuống 1 con số( Chúng tôi bao gồm cả các công ty, phát triển lớn hơn 10% một năm, chưa đạt đến ngưỡng trưởng thành, và những công ty với tăng trưởng bán hàng kém và đang giảm). Chúng tôi sau đó chia các nhà bán lẻ ra hai nhóm dựa  vào hiệu quả công việc từ 2011 đến năm 2015: Những công ty với tổng lợi nhuận cổ đông hàng năm trung bình(TSR), bao gồm cả lãi cổ phiếu, cổ tức và chia cổ phiếu, lớn hơn hoặc bằng 12.4%- mưc TSR hàng năm trung bình của chỉ số S&P 500 gai đoạn này- và những công ty với mức lợi nhuận thấp hơn trung bình.

Các dữ liệu chỉ ra một cách sống động rằng tăng trưởng chậm có thể tạo sự trì trệ: Lợi nhuận hoạt động của 20 công ty hiệu suất kém chỉ tăng có 0.9% mỗi năm, tính trung bình, và trung bình TSR hàng năm chỉ là 2.8%.

Nhưng 17 nhà bán lẻ thành công chứng minh một cách thuyết phục rằng có thể thịnh vượng được với tăng trưởng top đầu khiêm tốn. Các công ty này phát triển lợi nhuận hoạt động 8% một năm, tính trung bình-gấp 8 lần những công ty không thành công-và TSR trung bình hàng năm là con số khổng lồ 21.9% trong vòng 5 năm. Chỉ số này gần gấp đôi tỉ lệ tăng trưởng S&P 500.

Để hiểu được điều gì khiến các công ty thành công hơn khác biệt so vwosi các công ty hoạt động kém, chúng tôi đã kiểm tra các thông tin công khai và tiến hành phỏng vấn các giám đóc hiện tại và cựu giám đốc của Dillard’s, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s, và McDonald’s. Bất chấp loại hình kinh doanh khác nhau-một số nhà bán lẻ rất đa dạng(ví dụ L Brands), và một số thì hoạt động tại nhiều quốc gia khác nhau( như McDonald’s)-chúng tôi thấy những điểm tương đồng đáng ghi nhận trong cách tiếp cận của họ.

Theo dõi đúng chỉ số

Khi bạn là một nhà bán lẻ, không ai nói với bạn rằng những ngày phát triển mạnh mẽ của công ty bạn đã qua và đây là lúc để đổi sang chiến lược trưởng thành. Để xác định được khi nào bạn nên chuyển từ tăng trưởng cao sang tăng trưởng thấp, bạn cần phải theo dõi đúng chỉ số.

Thoạt nhìn qua, có vẻ như khá rõ ràng rằng nên tiến hành lúc năng suất của việc mở cửa hàng mới giảm xuống đến mức các khoản đầu tư vào việc mở cửa hàng mới gây tổn hại-thay vì giúp-các sản phẩm top dưới. Nhưng không hề dễ dàng gì để biết được chính xác  khi nào các cửa hàng mới bắt đầu không có lãi. Cần nhiều thời gian để một cửa hàng mới phát triển, do đó, doanh số bán hàng ban đầu có thể không hiển thị doanh số sau cùng. Cũng như vậy, các yếu tố thêm vào, như là suy thoái kinh tế, hay thiên tai, có thể có một tác động tạm thời lớn vào bán hàng.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một phương pháp đáng tin cậy có thể cho các nhà bán lẻ biết thời điểm chậm tốc độ mở rộng lại:lợi nhuận trên vốn đầu tư. Không phải ngẫu nhiên, đó là số liệu nghiên cứu cho thấy mối tương quan chặt chẽ với giá cổ phiếu đánh giá dài hạn. Đối với các nhà bán lẻ, ROIC là tỉ lệ thu nhập hoạt động được điều chỉnh( thu nhập hoạt động cộng tiền cho thuê các cửa hàng mới) tới vốn đầu tư bình quân( tổng đầu tư vào bất động sản và trang thiết bị, khoản cho thuê, và kiểm kê nợ phải trả). Để tính toán ROIC cho một cửa hàng mới, một nhà cung cấp cần 4 thứ: dự báo bán hàng cho cửa hàng mới theo thời gian, chi phí hoạt động, các khoản đầu tư cần thiết, và cửa hàng mới sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu doanh thu của các của hàng gần đó.

Biểu đồ : Vòng đời của cửa hàng bán lẻ

Các nhà bán lẻ phát triển nhanh chóng trong những năm đầu tiên bằng cách mở những cửa hàng mới. Khi khu vực hấp dẫn trở nên khan hiếm và các cửa hàng mới bắt đầu áp đảo các cửa hàng hiện có, tăng trưởng chững lại.

Rất nhiều trong số các công ty hình mẫu của chúng ta-bao gồm Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy’s, và McDonald’s-theo dõi chỉ số ROIC và tuân thủ nghiêm ngặt để có lợi tức tối thiểu tương đối cao cho các cửa hàng mới( lợi nhuận tối thiểu mà một đầu tư được đề xuất được kỳ vọng sẽ đạt được)

Tuy nhiên, một vài nhà bán lẻ, bỏ qua yêu cầu vốn của các cửa hàng mới và tập trung đơn lẻ vào tăng trưởng doanh thu. Điều này có thể dẫn đến những quyết định sai lầm. Karen Hoguet, giám đốc tài chính của Macy’s, cho chúng tôi biết rằng bà rất ngạc nhiên khi một đối thủ bắt đầu mở cửa hàng mới ở địa điểm mà Macy’s đã từ chối. Sau đó bà nhận ra rằng đối thủ này đã đưa ra quyết định dựa trên dự án tăng trưởng doanh thu trên mỗi cổ phiếu thay vì lợi nhuận trên vốn đầu tư. Các cửa hàng mới mở hóa ra lại có hiệu suất vô cùng kém. “Chúng tôi đã đúng”, bà khẳng định “ Đó không phải là những cửa hàng khá”.

Ngoài ROIC, chúng tôi gợi ý các nhà bán lẻ theo dõi thêm hai chỉ số khác nữa. Đầu tiên là doanh thu trên mỗi cửa hàng, đơn giản là tổng doanh thu trong một năm chia cho tổng số cửa hàng. Thứ hai là ước tính doanh thu thêm trên mỗi cửa hàng mới, là chênh lệch giữa tổng doanh thu thực sự và doanh thu ước tính từ các cửa hàng hiện có có thể đạt được nếu không mở thêm cửa hàng mới, chia trên tổng số cửa hàng mới. Để tính toán doanh thu ước tính từ các cửa hàng hiện có, lấy doanh thu của năm trước và cộng thêm sự gia tăng trong bán hàng của cửa hàng so sánh( doanh thu tăng tại của hàng đã mở cửa được ít nhất 12 tháng cho đến năm tài chính hiện tại, được biết đến như là “comps” trong ngành công nghiệp và được báo cáo trong báp cóa tài chính bán lẻ), và thêm vào ước tình sự mất đi doanh thu của các cửa hàng hiện có do các cửa hàng mới mở-sự thất thoát trong doanh thu có thể tránh được nếu không mở thêm cửa hàng mới. Walmart là một nhà bán lẻ đã theo dõi và báo cáo tác động của sự thất thoát.

Các nhà bán lẻ thông thái có thể sử dụng cả ba chỉ số để xác định các dấu hiệu cho thấy họ nên chậm tốc độ tăng trưởng của các cửa hàng mới. Nếu một nhà bán lẻ thực hiện các hoạt động quốc tế quan trọng, thì họ cần sử dụng những gì doanh thu trong một năm không có biến động về tiền tệ như là số doanh thu. Thay vào đó, một nhà bán lẻ có thể tính toán chỉ số này cho mỗi quốc gia mà họ hoạt động, sử dụng doanh thu bằng tiền của từng nước.

(Còn tiếp)

Đây là bài báo đã được đăng trên Harvard Business Review Kỳ tháng Một - Hai 2017(trang 66-74)

Tác giả Marshall Fisher  là giáo sư UPS khoa quản lý hoạt động và thông tin của trường Đại học Wharton, Pennsylvania, đồng tác giả của The New Science of Retailing( tạm dịch: Khoa học mới cho ngành bán lẻ) với Ananth Raman, đồng sáng lập và giám đốc của 4R Systems, một công ty phân tích bán lẻ.

Tác giả Vishal Gaur là giáo sư tại trường Kinh doanh Johnson, Cornell.

Tác giả Herb Kleinberger là giáo sư thỉnh giảng tại trường Kinh doanh Stern đại học New York.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Reivew

 

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *