Trong thập kỷ qua, nhiều công ty đa quốc gia đã cố gắng kiếm lời bằng cách giải quyết các nhu cầu bức thiết của cộng đồng có thu nhập thấp. Quan tâm tới sứ mệnh xã hội của họ, các công ty đã thực hiện những dự án đầy thách thức và rồi chỉ để đổi lại sự thất vọng khi mà sức mua của khách hàng quá thấp, những trở ngại như đường xá xấu có thể khiến doanh thu thấp và chi phí cao.

Trong thập kỷ qua, nhiều công ty đa quốc gia đã cố gắng kiếm lời bằng cách giải quyết các nhu cầu bức thiết của cộng đồng có thu nhập thấp. Quan tâm tới sứ mệnh xã hội của họ, các công ty đã thực hiện những dự án đầy thách thức và rồi chỉ để đổi lại sự thất vọng khi mà sức mua của khách hàng quá thấp, những trở ngại như đường xá xấu có thể khiến doanh thu thấp và chi phí cao. Vỡ mộng, nhiều công ty chuyển ngạch và khôi phục các khoản đầu tư của họ như những khoản đầu tư xã hội thoái trào vốn chỉ nên để ở mức thấp.

Lợi nhuận là rất quan trọng đối với các dự án nhắm tới nhóm "đáy kim tự tháp" - hơn 4 tỷ người kiếm được ít hơn 1.500 đô la mỗi năm. So với dự án trách nhiệm xã hội, một doanh nghiệp đạt lợi nhuận có cơ hội tốt hơn để có thể tăng quy mô và tác động của nó. Nó có thể chỉ huy nguồn lực và đảm bảo tiếp tục hỗ trợ từ cả trụ sở công ty và văn phòng nước sở tại.

Để bán hàng mà có lợi nhuận ở nhóm đáy của kim tự tháp là khá khó khăn, nhưng không có nghĩa là không thể. Nó đòi hỏi các công ty phải tập trung vào những nguyên tắc kinh doanh và bắt đầu các hoạt động của mình với sự hiểu biết nghiêm ngặt về hai thách thức chính trong thị trường có thu nhập thấp: thay đổi hành vi của người tiêu dùng và thay đổi cách thức sản xuất, phân phối sản phẩm. Các công ty đánh giá thấp những rào cản này đã tính toán sai số nguồn lực, khả năng đổi mới và thời gian tham gia, cùng với các đội dự án thiếu chuẩn bị nên dẫn đến việc không thể hoàn thành nhiệm vụ.

Phân khúc "đáy kim tự tháp" chiếm hơn 4 tỉ người. Ảnh: Internet.

Nhằm giúp các công ty đảm bảo khả năng thành công của các dự án, chúng tôi* đã phát triển một “bản đồ cơ hội”: một khuôn khổ, được đúc kết từ kinh nghiệm và nghiên cứu của chúng tôi ở châu Phi, châu Á và châu Mỹ - La tinh, sử dụng hai thách thức chính này để phân tích những cơ hội ở nhóm đáy kim tự tháp bằng chi phí và sự phức hợp của nhóm này. Với bản đồ đó, các công ty có thể thiết kế và thực hiện những dự án phù hợp với tài nguyên và kỳ vọng về tài chính của họ - cũng như kiếm được lợi nhuận.

Trong bản đồ hướng dẫn, các công ty được cảnh báo tránh việc tung ra một “cú đánh lớn” nhằm gây sự chú ý. Điều đó cũng dễ hiểu. Với nhóm này, việc hướng tới một phạm vi nhỏ sẽ là khôn ngoan hơn, rồi từ đó gia tăng cơ hội bán hàng. Một luồng lợi nhuận ổn định, cho dù khiêm tốn, sau đó sẽ cho phép các công ty đi những bước mạo hiểm hơn với tầm ảnh hưởng xã hội lớn hơn. Mang lại lợi nhuận, trước tiên, là cách hiệu quả và bền vững nhất cho các công ty để tạo ra một tác động tích cực đến cuộc sống của người nghèo.

Những rào cản trong thị trường thu nhập thấp

Hãy bắt đầu bằng cách đi sâu vào hai thách thức chính: thay đổi hành vi của người tiêu dùng và thay đổi cách thức sản xuất, phân phối sản phẩm. Đây không chỉ là những trở ngại phổ biến nhất mà các công ty phải đối mặt trong các thị trường nhóm đáy kim tự tháp, mà chúng cũng là những yếu tố thường bị đánh giá thấp nhất.

Những hành vi của người tiêu dùng buộc phải thay đổi

Người ta từ chối các sản phẩm mới vì nhiều lý do khác nhau, nhưng lớn nhất là sự miễn cưỡng để thay đổi những ý tưởng và thói quen đã ăn sâu vào họ. Càng mới mẻ thì càng mạo hiểm, và những người với sự giới hạn về phương tiện hay kinh nghiệm mua hàng sẽ thấy sự mạo hiểm rất lớn trong chính sự mới mẻ ở nhiều sản phẩm.

Ví dụ, người tiêu dùng ở vùng hạ Sahara châu Phi chẳng hề mặn mà đối với sản phẩm giường ngủ được xử lý bằng thuốc diệt côn trùng, mặc cho tính đơn giản và hiệu quả của công nghệ trong phòng chống sốt rét. Các công ty như Sumitomo Chemical đã có khoảng thời gian khó khăn để thay đổi quan niệm sai lầm về cách lan truyền bệnh sốt rét, thuyết phục người tiêu dùng mắc và hạ màn mỗi ngày (ngoài sự bất tiện là ngủ màn thì thường nóng hơn).

Ngay cả khi một sản phẩm đã trở nên quen thuộc, việc phân phối thông qua mô hình kinh doanh mới có thể gây trở ngại. Ví dụ, nhiều người dân thường vay tiền từ những người cho vay truyền thống, nhưng chuyển sang tài chính vi mô lại là một sự thay đổi rất lớn. Trong hầu hết các mô hình tài chính vi mô, người dân phải tham gia vào các nhóm mượn - một hoạt động cần có thời gian và hợp tác, và toàn bộ nhóm sẽ chịu trách nhiệm trả nợ.

Để thành công trong việc định hướng người tiêu dùng về những sản phẩm mới, các công ty thường phải làm việc với họ trong khoảng thời gian dài. Đôi khi nó còn đòi hỏi các công ty tạo ra những nhóm người tiêu dùng để khai thác “áp lực” bạn bè và xây dựng sự hỗ trợ cho các hành vi mới. Tạo ra nhu cầu phổ biến có thể phức tạp và tốn nhiều thời gian, thúc đẩy chi phí tiếp thị hay bán hàng, và tăng yêu cầu về vốn để hoạt động.

Những hành vi của công ty buộc phải thay đổi

Chuỗi giá trị có thể cần phải được định hình lại để tiếp cận người mua có thu nhập thấp. Khách hàng có thể yêu cầu mức giá thấp hơn so với công ty có thể đáp ứng. Họ có thể không có quyền truy cập vào các điểm bán lẻ nơi công ty bán sản phẩm của mình. Họ có thể không phản hồi lại các chiến lược tiếp thị truyền thống. Hoặc họ có thể sống ở khu vực nông thôn hay khu nhà ổ chuột, nơi các đơn vị kinh doanh có thể không hoạt động được ở quy mô lớn vì cơ sở hạ tầng nghèo nàn. Các thay đổi càng khó khăn, các giải pháp càng phức tạp và tốn thời gian, chi phí hơn.

Công ty kính mắt của Pháp Essilor International đưa ra một ví dụ về những thách thức đặt ra do nhu cầu thay đổi đáng kể các chuỗi giá trị. Công ty đã bắt đầu một chương trình thí điểm để phục vụ một số trong 6.000 ngôi làng nông thôn của Ấn Độ, sử dụng xe tải như phòng khám mắt. Tuy nhiên, bất chấp những nỗ lực để hợp lý hoá hoạt động bán hàng và sản xuất bên ngoài, công ty đã phải vật lộn để tạo ra doanh thu đủ để trang trải cho chi phí của xe tải (50.000 đô la mỗi chiếc) và bù đắp các chi phí như đào tạo về đo thị lực. Do đó, kế hoạch mở rộng chương trình của Essilor đã bị đình trệ.

SC Johnson, công ty sản phẩm gia đình đứng sau những thương hiệu như Glade, Windex, Raid và Ziploc là một trong những tập đoàn đầu tiên thực hiện nghiêm túc tiềm năng chiến lược dài hạn để bán cho những người nghèo nhất thế giới. Có hoạt động ở Kenya từ những năm 1960, họ đã tìm cách thiết lập một doanh nghiệp bền vững có thể cải thiện sức khỏe và cuộc sống của cư dân trong khu ổ chuột của Nairobi. Làm việc với các nhà nghiên cứu tại Đại học Cornell và những nơi khác, công ty đã sử dụng một phương pháp thăm dò, đồng sáng tạo để đảm bảo rằng các sản phẩm của họ sẽ phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.

Nghiên cứu cho thấy người tiêu dùng muốn thấy nhà cửa và khu vệ sinh không còn côn trùng. Điều này đã khiến SC Johnson thành lập dịch vụ vệ sinh sử dụng nhiều sản phẩm của công ty, bao gồm cả chất tẩy rửa, thuốc trừ sâu và chất làm mát không khí. Người bán hàng chính là những thanh niên đang cung cấp dịch vụ thu dọn rác. Tuy nhiên, người tiêu dùng đã quen với môi trường xung quanh của họ nên việc cung cấp một “ngôi nhà sạch sẽ và lành mạnh” đã không được chào đón như mong đợi, và quy định của địa phương hạn chế người ngoài vào.

Không nản lòng, nhóm chuyển sang cung cấp một dịch vụ vệ sinh là nhà vệ sinh trong trường học, phát triển nhà ở, và các cơ sở khác. Tuy nhiên, tuyển lao động từ khu ổ chuột và đào tạo họ liên tục làm một công việc có chất lượng cao cho thấy sự tốn kém và mất nhiều thời gian. Có nhiều biến chứng nhập khẩu hàng loạt sản phẩm của SC Johnson và thiết lập một thỏa thuận nhượng quyền thương mại với đơn vị kinh doanh địa phương. Hơn nữa, công ty đang trong quá trình chuyển văn phòng Kenya của mình thành nơi tập trung bán hàng, điều này không phù hợp với thời gian đầu tư lâu dài và nhu cầu nguồn lực của công ty.

Mặc dù việc kinh doanh dịch vụ vệ sinh có được một số khách hàng và thực hiện cam kết dịch vụ nhưng nó không đáp ứng các mục tiêu tài chính và không thể coi đó là một khoản đầu tư kinh doanh hữu hiệu cho công ty. SC Johnson đã chấm dứt hỗ trợ tài chính cho dự án này và chuyển nó sang thành một tổ chức phi lợi nhuận độc lập.

Những bài học kinh nghiệm ở Nairobi tỏ ra rất có giá trị khi SC Johnson tiến tới một cuộc đầu tư vào nhóm đáy kim tự tháp: thúc đẩy việc sử dụng các sản phẩm kiểm soát côn trùng ở vùng nông thôn Ghana, với mục đích giúp ngăn ngừa bệnh sốt rét. Công ty nhận ra hai thách thức chính: người tiêu dùng không hiểu nguyên nhân sốt rét, và các thôn thiếu kênh phân phối.

Đáp lại, SC Johnson đã tạo ra một mô hình bán hàng trực tiếp với người hướng dẫn sử dụng sản phẩm trong nhà và các địa điểm đông người tập trung, do đó xây dựng sự hỗ trợ xã hội. Những sản phẩm kiểm soát côn trùng được gói kèm với các mặt hàng khác mà người tiêu dùng ưa dùng như máy làm mát không khí, khiến doanh số bán hàng có tiến triển. Ngoài ra, người mua đã được cung cấp những thùng chứa tái sử dụng, giúp làm giảm chi phí đóng gói. Và giá thành thuê bao cùng với phần thưởng dành cho khách hàng đảm bảo rằng khách hàng trở nên quen thuộc hơn với các sản phẩm này, do đó họ thấy thoải mái hơn với những sản phẩm mới.

Kênh mua bán thực tế này cùng với các sản phẩm có thể tái sử dụng yêu cầu sự thích nghi từ công ty. Các nhà thiết kế và nhân viên nghiên cứu và phát triển (R&D) làm việc chặt chẽ với đơn vị kinh doanh trực tiếp để đảm bảo những công thức và định dạng sản phẩm đáp ứng các yêu cầu. Nhóm cũng xem xét các vấn đề như cách mà nhân viên bán hàng phân phối sản phẩm. Dự án có khung thời gian rõ ràng, và đội ngữ thực hiện có kế hoạch để kiểm tra tiến độ của dự án. Từ tất cả những điều này, Gahanian cho đến nay phần lớn không còn những rắc rối, và dự án thí điểm đã có những bước tiến đầy hứa hẹn.

(Còn tiếp)

* Tác giả: Erik Simanis (Cornell University’s Johnson School of Management) & Duncan Duke (Ithaca College’s School of Business).

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report