Rào cản lớn nhất đối với tăng trưởng

20/03/2017

Chuyên mục:

912 0

Một công ty đa quốc gia lớn nổi tiếng đang vật lộn để giữ vững sự tăng trưởng trong khi bị rượt đuổi bởi những đối thủ cạnh tranh khéo léo và nhiều sức hấp dẫn hơn. Để bắt kịp làn sóng tăng trưởng tiếp theo, họ đã và đang tập trung chú ý vào bộ máy hành chính.

“Khi tôi gia nhập công ty, công việc quản lý cấp cao là tốt nhất”, CEO của công ty nói với chúng tôi. Ông bắt đầu sự nghiệp với vai trò là một trong những người quản lý, người đứng đầu trụ sở công ty tại một quốc gia, và làm việc theo cách của mình.” Cũng giống như điều hành một doanh nghiệp nhỏ với chỉ vẻn vẹn vài mục tiêu về hiệu suất và tuân thủ các luật lệ”. Ngày hôm nay, ông thừa nhận, “ Đó là công việc tệ nhất”.

Phải mất hơn 10 lần phê chuẩn để các nhà quản lý hàng đầu bật đèn xanh cho bất kỳ khoản đầu tư nào, và rất nhiều người đã dán lên tường cả tờ mục tiêu, yêu cầu, các bảng biểu hàng tuần, hàng tháng để điền và chuyển sang các văn phòng công ty khác.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi các dữ liệu phản ánh cuộc đấu tranh: mức độ trung thành của các nhân viên cao cấp thấp nhất trong cả công ty. Sản phẩm chính và công việc khách hàng đã không còn thu hút những người có tài năng nhất. Trong thập kỷ trước, số nhân viên làm việc tại văn phòng công ty đã tăng gấp đôi so với số còn lại trong công ty, và những người có ít liên hệ nhất với đội ngũ hàng đầu lại đóng vai trò lớn hơn trong việc đưa ra quyết định so với phần còn lại, điều chưa từng xảy ra trước đây. Sau khi xem xét các dữ liệu, vị CEO này đã rời khỏi cuộc họp được hứa hẹn sẽ xoay chuyển tình hình.

Đó là một câu chuyện thường gặp trong giới kinh doanh hiện nay. 85% những nhà lãnh đạo nói rằng rào cản lớn nhất trên con đường dẫn đến mục tiêu tăng trưởng nằm chính trong bốn bức tường của họ, theo một nghiên cứu của Bain & Company. Trong những công ty lớn, có đến 94% các nhà lãnh đạo tin rằng thách thức cam go nhất họ phải đương đầu đến từ bên trong, không phải bên ngoài.

Phân tích của chúng tôi cũng chỉ ra rằng, phần lớn những rào cản này là hệ quả của sự phức tạp và quan liêu tích tụ khi các lãnh đạo mở rộng kinh doanh. Mô hình này đúng với phần lớn các trường hợp nghiên cứu về những thương vụ kinh doanh thua lỗ, như khi Nokia bị mất về tay Apple, hay Sony bị đánh bại một cách điêu luyện bởi GoPro trong lĩnh vực máy quay phim. Sự chững lại cho thấy sự mất mát của quá trình chuyển hóa, tốc độ, sự tự nhận thức, ý thức cấp bách, và sự bùng nổ của nhân viên từ bên trong hơn là bất cứ yếu tố bên ngoài nào mà họ có thể đã bỏ qua.

Chúng tôi gọi động lực này là “Growth Paradox” (tạm dịch: chiếc hộp Paradox của tăng trưởng): Tăng trưởng tạo nên sự phức tạp, tuy nhiên sự phức tạp lại là kẻ sát nhân hàng đầu đối với tăng trưởng lợi nhuận. Bạn không thể dành chiến thắng bên ngoài, trên thị trường, nếu bạn thua từ bên trong, với một tổ chức bị chết ngạt bởi chính sự tăng trưởng của mình. Nhưng bạn có thể làm được gì?

Bước đầu tiên là phải thấu hiểu 5 phương pháp mà chế độ quan liêu làm sai lệch hành vi trong công ty của bạn. Bạn có thể hình dung sự bóp méo này như một bộ thấu kính tập trung sức tấn công của bạn vào chứng bệnh mãn tính của các công ty trưởng thành.

Bóp méo tốc độ: những công ty trẻ và được điều hành bởi nhà sáng lập thường đưa tốc độ vào phạm vi cạnh tranh - tốc độ để nhận ra nhu cầu thay đổi, giải thích thế nào, quyết định việc gì, và phản ứng lại. Những người tiên phong trẻ tuổi có tốc độ cho phép họ thâm nhập vào bên trong quy trình quyết định của một đối thủ cạnh tranh lớn và chậm chạp có thể nhận được lợi thế to lớn. Hãy cùng suy nghĩ về tốc độ của Netflix khi bổ sung thêm các chương trình mới và thay đổi hình thức game truyền hình cạnh tranh với mạng lưới truyền thống. Tốc độ có thể đo được và có thể được đo chuẩn xác. Nhưng khi công ty tăng trưởng, chúng trở nên khô cứng, như trường hợp của công ty được miêu tả ở đầu bài báo này.

Một cách đơn giản để duy trì tốc độ khi công ty phát triển là bằng cách tổ chức họp ít đi nhưng có nhiều tác động hơn. Một ví dụ là cuộc họp thứ Hai được tiến hành bởi L Brands, một công ty dưới quyền điều hành của Les Wexner, theo HBR năm ngoái, trên vai trò là CEO với hiệu suất chưa điều chỉnh cao nhất thế giới. Những công ty L Brands, như Victoria’s Secret, tiến hành buổi họp thứ Hai với sự hiện diện của tất cả thành viên ban quản trị có ảnh hưởng nhất (trực tiếp hoặc qua điện đàm) để nhìn lại những sáng kiến chính và tháo gỡ vướng mắc trong quy trình. Cuộc gọi vào thứ Ba tiếp sau đó được tổ chức để xác nhận xem liệu vướng mắc đã được tháo gỡ hay chưa. Một quản lý cấp cao cho chúng tôi biết: “Bạn không bao giờ được bỏ qua cuộc họp này. Đó là kỷ luật cao nhất trong công ty. Nó đã trở thành điều không thể thiếu.”

Bóp méo động lực: Những tổ chức non trẻ không thể dấu giếm và nhà sáng lập biết mọi thứ. Dân chủ có thể phát triển khi mọi thứ đều minh bạch. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, các chương trình quảng cáo phù hợp với quy trình công ty, các thẻ điểm hiệu suất “cân bằng” phức tạp, và sự hồi quy trung bình. Các công ty mất chế độ nhân tài thường chuyển thành tổ chức chính trị nơi mà cách bạn nhìn nhận và lên tiếng có thể vượt xa hơn những gì bạn thực sự làm.

Tuy nhiên, sự mất mát của chế độ nhân tài là điều không thể tránh khỏi khi các công ty phát triển. Một trong những tổ chức duy trì tốt nhất chế độ nhân tài và “tâm lý người làm chủ” chính là AB InBev, công ty bia lớn nhất thế giới. “Không có sự ủy nhiệm nào và không có lý do nào để bào chữa”, Jo Van Biesbroeck, cựu giám đốc chiến lược và một trong những nhân viên lâu năm nhất tại B InBev, tiết lộ gần đây: ”Bạn phải tỏ ra có hiệu suất hoặc không, bạn được trả tiền cho các giải pháp, chứ không phải nỗ lực”. Mục tiêu đơn giản, không có nơi để dấu giếm, và giao tiếp đơn giản là nơi điều đó bắt đầu.

Bóp méo về thời gian: Đồng nghiệp của chúng tôi là Michael Mankins gần đây đã tính toán chi phí cho cuộc họp ban chấp hành tại một công ty lớn: chuẩn bị cho các phòng ban - đặt kế hoạch dự phòng, chuẩn bị trình chiếu, họp trù bị, các buổi tập dượt - tổng cộng lên đến 300.000 giờ. Có lẽ tốn thời gian nhiều hơn một số công ty khởi nghiệp bỏ ra trong vòng 1 năm để quản lý toàn bộ công ty.

Một số phương pháp có thể giúp ngăn chặn việc tiếp nhận chương trình quản lý bởi sự chuyên chế trong lịch trình của công ty, bao gồm cả việc áp đặt về quy định thời lượng cuộc họp, số lượng người, hay thành phần tham dự (không có cuộc họp lớn nào không có sự có mặt của người đưa ra quyết định). Tuy nhiên tất cả bắt đầu với sự tự nhận thức. Đội ngũ quản trị nên học về cách sử dụng thời gian cẩn trọng như khi sử dụng tiền, bắt đầu với ba câu hỏi: Chúng ta nên dành bao nhiêu thời gian với các khách hàng hàng đầu? Chúng ta nên dành bao nhiêu thời gian với các nhân viên tiềm năng? Chúng ta nên dành bao nhiêu thời gian để giải quyết 5 thách thức hàng đầu của doanh nghiệp? Các nhóm đã tự hỏi bản thân những câu hỏi này sẽ thực sự nhanh chóng nhìn ra được bước tiến hành tiếp theo.

Bóp méo quyết định: Vài năm về trước chúng tôi đã nghiên cứu chi tiết về quy trình đưa ra những quyết định quan trọng như phê duyệt sản phẩm tại một công ty dược phẩm lớn. Kết quả gây sốc cho đội ngũ quản trị, rằng 7 trong 10 quyết định liên quan đến một quy trình mà ngay cả người tham gia cũng không thể miêu tả trên nhiều góc độ rằng người đưa ra quyết định là ai.

Bắt đầu tấn công vào sự bóp méo quyết định của đội ngũ quan liêu bằng năm hay mười loại quyết định quan trọng nhất. Chỉ ra sơ lược cách họ thực sự đưa ra quyết định và bao nhiêu người có liên quan. Sau đó tấn công những gì nổi bật là nguyên nhân rõ ràng của sự bóp méo: những quyết định cần đưa lên đầu với một số quy tắc hướng dẫn quan trọng, những quyết định cần có nhiều người tham gia hơn, và những quyết định không rõ người đưa ra quyết định là ai. Phương thức tiếp cận này có thể tăng cường thêm vị trí hàng đầu và làm mới tư duy người làm chủ trong những công ty lớn.

Bóp méo thông tin: Trong những năm đầu tiên của một công ty, đội ngũ sáng lập biết rõ tên từng khách hàng và chi tiết từng sản phẩm. Sự gần gũi và kiến thức tầng nền là bản năng tự nhiên thứ hai. Tuy nhiên khi các công ty phát triển, điều này ngày càng trở nên khó khăn. Tên khách hàng trước tiên được đưa cho nhóm khách hàng và sau đó là tóm tắt của các nghiên cứu được giải thích và diễn giải khi được chuyền qua các phòng ban của đội quản lý cấp cao, đôi khi làm giảm vai trò cạnh tranh của các đối thủ nhỏ hơn hay của những khách hàng cảnh báo nguy hiểm của thách thức thị trường.

Haier, một trong những công ty thiết bị gia dụng hàng đầu thế giới, đã xây dựng tổ chức của họ quanh mục tiêu của người sáng lập Zhang Ruimin để thu hẹp khoảng cách giữa CEO và đội quản lý hàng đầu. Quy định ngầm là đẩy càng nhiều quyết định xuống những vị trí của thông tin cấp cơ sở càng tốt - trong trường hợp này, xuống mạng lưới của đội ngũ bán tự trị.

Nhưng có một cách khác đơn giản hơn để làm mới khía cạnh này trong tâm lý nhà sáng lập và mối liên kết với hàng ngũ đứng đầu. Chúng tôi từng chứng kiến đội ngũ quản lý được hưởng lợi rất nhiều từ việc sắp xếp để họ tham gia vào cuộc gọi khách hàng, hay những buổi thảo luận ở phòng dịch vụ trả lời điện thoại. Một số nhóm khẳng định rằng mọi cuộc thảo luận trên thị trường đều bắt đầu với các khách hàng có tên trên thực tế. Một số khác sắp xếp các cuộc điều tra phản hồi nhanh đối với các nhân sự cấp cao (trong trường hợp của Bain, chúng tôi khảo sát mọi nhóm dự án cứ hai tuần một lần, đến các nhà phân tích cấp cao nhất, và làm các dữ liệu có sẵn), với yêu cầu rằng tất cả các vấn đề sẽ được thảo luận trong vòng một tuần...

Các cuộc tấn công không rõ ràng vào chế độ quan liêu không đủ chính xác để thay đổi công ty một cách hiệu quả. Bạn phải vô hiệu hóa các nguyên nhân gốc rễ và đo lường tác động của 5 kết quả này. Điều này không đủ để chỉ ra các tầng và các quản lý trong tổ chức, bởi những kết quả lâu dài thường đến từ đảo ngược các bóp méo của bộ máy quan liêu để xây dựng lại tâm lý nhà sáng lập.

Chris Zook là thành viên tại văn phòng Bain & Company Boston và từng là đồng chủ tịch thực hiện chiến lược toàn cầu của công ty. Ông là đồng tác giả của một số cuốn sách ăn khách bao gồm Profit from the Core (tạm dịch: Lợi nhuận từ cốt lõi) and The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (tạm dịch: Tâm lý nhà sáng lập: Làm thế nào để vượt qua khủng hoảng tăng trưởng có thể dự đoán trước) (Harvard Business Review Press, tháng 6 năm 2016)

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *