Các tổ chức, cho dù là doanh nghiệp hoặc phi lợi nhuận, hầu như đều theo đuổi sự tăng trưởng. Trong thực tế, 94% các giám đốc điều hành cao cấp- những người trả lời cuộc khảo sát toàn cầu gần đây được tiến hành bởi công ty của chúng tôi, nói rằng tăng trưởng là mục tiêu ưu tiên của các công ty của họ. 30% nói rằng tăng trưởng là điều quan trọng hơn bất cứ thứ gì khác.

Nhưng mục tiêu tăng trưởng bền vững vẫn còn khó nắm bắt. Ví dụ hơn 60% số người được hỏi trong một bảng khảo sát cho biết họ không hoàn toàn tin tưởng công ty của họ sẽ nhận ra mục tiêu tăng trưởng; 70% nói rằng tạo ra sự tăng trưởng lợi nhuận vào thời điểm hiện tại là khó khăn hơn so với trong quá khứ; và 66% cho biết theo đuổi sự tăng trưởng là khó khăn hơn so với một thập kỷ trước đây.

Một vài công ty, tuy nhiên, đã thành công trong việc phát triển sau năm năm. Họ làm như vậy bằng cách xây dựng động lực tăng trưởng mạnh mẽ. Các công ty như Amazon, Apple, Danaher, Haier, IKEA, Natura, và Starbucks có giá trị trong việc tiếng vang với khách hàng. Giá trị của họ được hỗ trợ bởi một hệ thống các khả năng đặc biệt, phù hợp với toàn bộ danh mục đầu tư của các dịch vụ.

Trong ngắn hạn, tăng trưởng xuất phát từ toàn bộ công ty, không phải từ bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Nếu bạn xây dựng một động cơ tăng trưởng mạnh mẽ trên một nền tảng vững chắc, chứ không phải là tìm kiếm cơ hội cá nhân, bạn có thể tự tin khi biết rằng việc mở rộng bền vững sẽ xảy ra ngay sau đó.

Hãy xem xét công ty may mặc thể thao Under Armour. Mục tiêu của nó là cực kỳ tham vọng; nó muốn không chỉ trở thành một người tiên phong trong việc phát triển các loại vải may mặc mới mà còn trong việc phát triển thiết bị điện tử đeo trên người. Trong mọi hoạt động, công ty giành nhiều sự chú ý đến động cơ tăng trưởng của nó - khả năng quản lý đổi mới và ra mắt sản phẩm luôn có giá trị - như trong bất kỳ sản phẩm may mặc đặc biệt hoặc các thiết bị bán ra. Nó cố gắng tạo ra sức ảnh hưởng (một phần thông qua mua lại các ứng dụng thể thao như MyFitnessPal và Endomondo), nhưng nó đã không đủ khả năng để thực hiện tham vọng của mình.

Các công ty khác được biết đến với khả năng tương tự như vậy tập trung vào việc xây dựng động lực tăng trưởng. Starbucks, ví dụ, có một sự hiện diện mạnh mẽ vì CEO Howard Schultz cố ý phát triển một kế hoạch tăng trưởng căn cứ vào khả năng của mình. Các doanh nghiệp đều có một khả năng đặc biệt với trải nghiệm khách hàng, một sức mạnh vào việc tạo ra các sản phẩm thực phẩm và đồ uống cao cấp và khả năng tuyển dụng và quản lý hàng ngàn nhân viên bán lẻ với lòng trung thành cao và doanh số thấp. Với tất cả những điều này, Starbucks hoàn toàn có thể thực hiện sự mở rộng của mình.

Chúng tôi biết cách tiếp cận này đi ngược lại một số các kiến thức thông thường về tốc độ tăng trưởng trong thời kỳ hỗn loạn. Nhiều chuyên gia kinh doanh tư vấn cho các công ty để tìm kiếm con đường tăng trưởng nhanh chóng, bất kể họ có khả năng để cạnh tranh hiệu quả hay không. Quá nhiều công ty cố gắng mở rộng ở bất cứ nơi nào xuất hiện các cơ hội tăng doanh thu nhanh chóng, đa dạng hóa sang các sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng thông qua sáp nhập và mua lại, hoặc đầu tư vào tăng trưởng hữu cơ (mà thường có nghĩa là ăn cắp thị phần bằng cách phát hành các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như của các đối thủ cạnh tranh).

Phương pháp thông thường tập trung chú ý vào câu hỏi về môi trường bên ngoài của bạn:

-Chúng ta nên phát triển ở đâu?

-Đâu là những thị trường với nhiều cơ hội?

-Chúng cung cấp những gì cho chúng ta?

Đây là những câu hỏi rõ ràng và sự hấp dẫn của chúng cũng là rõ ràng. Chúng dẫn bạn đến những doanh thu mới nhưng kết quả cuối cùng thường là phản tác dụng. Theo đuổi tăng trưởng theo cách này có thể gây áp lực lớn về doanh nghiệp của bạn khi cố gắng mở rộng sang các thị trường mới mà dường như đang phát triển quá nóng - nhưng nơi doanh nghiệp của bạn không có khả năng để giành chiến thắng. Bạn dường như chỉ đang khám phá, và bạn còn thiếu những khả năng cần thiết, và phải phát triển chúng từ đầu. Điều này gây ra sự khó khăn và tốn kém, đặc biệt là nếu nó phải được thực hiện một cách nhanh chóng.

Các sáng kiến ​​như thế này thường là những nỗ lực tăng trưởng thất bại; lãng phí rất nhiều tiền, và - tệ hơn - chuyển hướng sự chú ý của công ty bạn từ việc duy trì và phát triển kinh doanh cốt lõi thành công của nó.

Một ví dụ gần đây là sự sụp đổ của SunEdison. Trong năm 2015, nó đã là một trong những công ty năng lượng thay thế được ưa chuộng nhất của phố Wall. Vào tháng Tư năm 2016, nó đã đệ đơn xin phá sản. Theo Fortune, "câu chuyện của công ty bắt nguồn từ tham vọng mở rộng, [cố gắng] để phát triển quá lớn, quá nhanh, và trong quá nhiều hướng." SunEdison được biết đến là một công ty bán dẫn phù với quang điện, nhưng nó không thể tự nhiên chuyển mình thành một công ty sản xuất năng lượng gió, pin, và xây dựng / lắp đặt mới. Mặc dù các ngành này cũng được coi là "năng lượng sạch", nhưng khả năng để quản lý các công ty như thế này quá đa dạng.

Cách tiếp cận tăng trưởng mà chúng tôi tin là đúng đắn tập trung sự chú ý của bạn về các câu hỏi liên quan đến sự phát triển bền vững:

-Lợi thế duy nhất của chúng ta là gì?

-Làm thế nào để chúng ta tăng thêm giá trị theo những cách mà người khác không làm?

-Chúng ta làm gì tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, những điều mà cho phép chúng ta tăng thêm giá trị?

-Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng khả năng mà giúp thúc đẩy chúng ta về phía trước?

Nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc, Haier, đã sử dụng suy nghĩ này để mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới - gần đây nhất là trong danh mục mua thiết bị của GE tại Hoa Kỳ. Trong mỗi thị trường mà Haier tiến vào, công ty này lại đưa ra các sản phẩm khác nhau - ví dụ, nó tung ra sản phẩm máy rửa rau cho nông dân ở Trung Quốc và choàng dày cho thị trường Pakistan - nhưng công ty này áp dụng các khả năng như nhau: đáp ứng sự đổi mới của người tiêu dùng (sản phẩm may mặc cho thị trường địa phương), hoạt động kinh doanh xuất sắc, làm chủ mạng lưới phân phối địa phương. Động cơ của Haier cho sự tăng trưởng phát triển trong những năm qua được coi là bản sắc của công ty.

Nếu bạn bắt đầu với động cơ tăng trưởng dựa trên khả năng của riêng mình, bạn sẽ có xu hướng di chuyển ra phía ngoài từ cốt lõi của bạn. Bạn sẽ bắt đầu với đòn bẩy trong thị trường, phát triển trong cốt lõi của bạn. Bạn có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại, cũng như thể bổ sung các dịch vụ hiện có.

Thứ hai, bạn có thể tiến hành mở rộng gần thị trường. Điều này cũng được gọi là mở rộng thông qua kế cận. Bạn mở rộng các sản phẩm mang tính địa lý của mình, nhưng chỉ khi hệ thống năng lực của bạn có khả năng troq giúp bạn.

Thứ ba, bạn có thể phát triển khả năng mới để bổ sung cho động cơ tăng trưởng của bạn: mở ra con đường mới khi bạn mở rộng bản sắc cốt lõi của mình.

Cuối cùng, vào những dịp hiếm hoi, bạn có thể cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ thật sự đột phá, ví dụ như kỹ thuật di truyền thực vật xác định lại ngành công nghiệp hóa chất nông nghiệp. Sau khi những sáng tạo này được đưa ra, toàn bộ cấu trúc của ngành công nghiệp thay đổi, bao gồm các mô hình kinh doanh của các công ty (như Monsanto và Netflix, tương ứng) mà đã thúc đẩy những sáng kiến.

Tất cả bốn hình thức tăng trưởng củng cố lẫn nhau: ví dụ, tăng trưởng trong thị trường thường dẫn đến sự đổi mới mô hình kinh doanh mới, giúp bạn xác định và nắm bắt cơ hội mở rộng gần thị trường,vv... Động cơ của tăng trưởng là cố hữu trong công ty, nó không đến từ bất kì sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ nào.

Haier, ví dụ, liên tục tiến hành ít nhất ba trong bốn hình thức phát triển. Nó thường xuyên cung cấp các sản phẩm mới ra thị trường Trung Quốc; nó hiện đang đưa ra sản phẩm căn hộ dịch vụ thiết kế cho những người di chuyển vào các khu vực đô thị; và cung cấp hệ thống lọc nước phù hợp cho 22.000 khu vực khác nhau ở Trung Quốc, khi mà mỗi nơi đều có mức độ ô nhiễm khác nhau. Một số ví dụ về các công ty đang thực hiện khả năng mở rộng bao gồm Natura và IKEA, những công ty mà tung ra các sản phẩm phù hợp với tính bền vững của môi trường.

Thật không may, hầu hết các công ty không tập trung vào lợi thế mình có mà chỉ chú ý tới một động cơ tăng trưởng. Ở đây, họ nhận ra một phần của vấn đề: 61% số người được hỏi trong bảng khảo sát cho biết họ không thực sự cố gắng để hướng tới mục tiêu tăng trưởng của công ty họ. Theo đuổi tăng trưởng sẽ không giúp đỡ họ (hoặc bạn); sự thay thế khả thi duy nhất là xây dựng công ty theo hướng cho phép bạn phát triển một cách tự nhiên.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam report