Vực lại tăng trưởng của công ty

16/03/2017

Chuyên mục:

382 0

Chris Zook của Bain giải thích về các cuộc khủng hoảng tăng trưởng có thể dự đoán trước và cách vượt qua. Cuốn sách mới của ông là The Founder’s Mentality( tạm dịch: Tâm lý nhà sáng lập), đồng tác giả với James Allen.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Chào mừng ông đến với chương trình HBR IdeaCast của Harvard Business Review. Tôi là Sarah Green Carmichael. Hôm nay tôi có buổi trò chuyện cùng ông Chris Zook, đối tác tại Bain & Company, và là một người đóng góp thường xuyên cho HBR. Cuốn sách gần đây nhất của ông là The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth( tạm dịch: Tâm lý nhà sáng lập: Làm sao để vượt qua các khủng hoảng tăng trưởng có thể dự đoán trước), đồng tác giả cùng James Allen. Chris, rất cảm ơn ông đã đến nói chuyện cùng chúng tôi hôm nay.

CHRIS ZOOK: Tôi rất lấy làm hân hạnh.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Theo như tôi hiểu, nội dung chính của cuốn sách là về việc chúng ta thường xuyên trông đợi quá nhiều vào những yếu tố bên ngoài khi cố gắng phát triển công ty. Và điều chúng ta cần phải làm nhiều hơn không phải là quê đi những yếu tố bên ngoài làm nên được nhiều sự khác biệt. Tôi đã nắm được đúng ý phải không ạ? Vậy trong trường hợp đó, ông đã làm thế nào để đi đến những kết luận như vậy?

CHRIS ZOOK: Đúng vậy. Cuốn sách này thực sự là sự mâu thuẫn có thể nói đến mức đối lập của hai số liệu thống kê nổi bật. Một là, ngay tại thời điểm này, chỉ có khoảng 10 công ty hiếm hoi trên thế giới đạt đến mức tăng trưởng bền vững và có tăng trưởng sinh lợi ở mức trung bình trong một thập kỷ, mặc dù mọi công ty đều phấn đấu làm được điều đó. Rất đáng chú ý khi 90% các công ty không đạt được mục tiêu phát triển dài hạn.

Số liệu nghiên cứu thứ hai đến từ một số lượng khá lớn những nghiên cứu mà chúng tôi đã thực hiện, mỗi nghiên cứu về khoảng 400 nhà lãnh đạo trên toàn thế giới, nơi chúng tôi thực hiện khảo sát về những rào cản họ vấp phải khi chinh phục các mục tiêu tăng trưởng hiện nay. Và chúng tôi phát hiện ra một số điều chúng tôi chưa từng thấy trong vòng 15 năm nghiên cứu về tăng trưởng. Chúng tôi chưa từng thấy mức độ như thế này- với 85% các nhà lãnh đạo cho biết rào cản chính ngăn họ đạt đến tăng trưởng hoàn toàn không phải do thiếu vắng các cơ hội đến từ bên ngoài, không phải những kỹ thuật lớn không thể nắm bắt, không phải là những đối thủ cạnh tranh trên thị trường mà, có thể nói là, được cho là nhận trợ cáp từ chính phủ và họ không thể làm gì khác. Không phải những yếu tố bên ngoài kìm hãm họ.

Mà chính là những yếu tố bên trong. Và trong những công ty lớn trên 5 tỉ Đô la Mỹ, các nhà quản lý cấp cao nhận thấy điều đó trong suốt 94% thời gian. Họ nhận thấy rằng rào cản lớn nhất của họ là từ bên trong chứ không phải trên bàn cờ chiến lược bên ngoài.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Thật thú vị. Vậy tôi muốn đi sâu vào những rào cản bên trong này. Có phải đó là những điều thông thường chúng ta nhận thấy từ chính tổ chức phải không? Hay có một chút không mong đợi so với những gì các công ty đang kỳ vọng?

CHRIS ZOOK: Quả vậy, nếu có một chủ đề duy nhất mô tả tất cả các rào cản thực sự-đối với các công ty nhỏ đang cố gắng mở rộng quy mô và cho những công ty trưởng thành hơn quan tâm hơn đến bộ máy tăng trưởng đang dần hết năng lượng, đó thực sự chính là thứ chúng tôi gọi là nghịch lý của sự tăng trưởng. Đó là rằng sự tăng trưởng tạo ra sự phức tạp, tạo ra sự phức tạp bên trong, cũng như tạo ra sự phức tạp bên ngoài. Sự tăng trưởng chỉ toàn tạo nên phức tạp.

Sự phức tạp tích tụ lại hóa ra lại chính là tên sát nhân thầm lặng đối với tăng trưởng có lợi nhuận. Đó có thể là các công ty tiến hành nhiều công việc khác nhau. Đó có thể là các tổ chức có các quy trình quyết định trở nên phức tạp hóa khiến họ không thể nào đưa ra quyết định một cách nhanh chóng và linh hoạt nữa. Đó có thể là lớp tổ chức mà thông tin bị sai lạc và các nhà quản lý cấp cao không có nhận thức được thực sự về những điều đang diễn ra. Nhưng nếu có một chủ đề duy nhất xuyên suốt, thì đó phải là về sự phức tạp.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Tôi rất háo hức nghe ông nói chuyện một chút về điều này vì theo một cách nào đó thì điều này nghe có vẻ-như tôi đang nghĩ đến cách nó có thể trông như thế nào trong một tổ chức, nếu bạn muốn giảm sự phức tạp bạn có thể làm điều gì đó kiểu như đơn giản hóa quy trình đưa ra quyết định. Nhưng sau đó bạn có thể kết thúc với những người nhận ra điều đó là cần thiết nhưng cũng đồng thời đấu tranh để giữ nguyên hiện trạng. Bởi không ai muốn bị mất vị trí.

Vì vậy, theo một cách nào đó có vẻ gần như là chiến lược vấn đề thông thường. Bởi có vẻ như, chúng ta đều có thể thấy rằng điều đó thật phức tạp nhưng không ai muốn bỏ chút quyền kiểm soát ít ỏi của mình trong lĩnh vực này. Khi ông nghĩ về cách các công ty có thể giải quyết những vấn đề này, đó có phải là một trong những điều công ty gặp phải không? Một nhà lãnh đạo có thể làm gì hay thậm chí một người không phải lãnh đạo mà chỉ là một người trong hàng ngũ có thể nhìn thấy điều đang diễn ra- làm sao một người có thể tham dự vào và giảm bớt những phức tạp?

CHRIS ZOOK: Vâng, chúng tôi gọi cuốn sách là The Founder’s Mentality( Tâm lý nhà sáng lập) bởi bước bắt đầu của mỗi công ty đối với bất kỳ nhà sáng lập nào, phải nói là, chính là bản chất của sự đơn giản. Nhà sáng lập điển hình thường sẽ là người bán hàng đầu tiên, người phát triển sản phẩm đầu tiên-có thể là ngay trong nhà kho của họ-và là người thắp đèn trong đêm đen. Họ có thứ mà chúng tôi gọi là tâm lý nhà sáng lập.

Ba nhân tố, được xác định khá là nghiêm ngặt, chúng tôi cho rằng sẽ là một thước đo về cách các công ty trưởng thành và cả cách các công ty chống lại sự phức tạp. Ba yếu tố trong tâm lý nhà sáng lập là nhiệm vụ số một, rõ ràng thực sự gây cảm hứng và hấp dẫn những tài năng trẻ và thực sự giúp các công ty giữ tập trung. Và theo thời gian thì những yếu tố này có thể bị mờ đi. Khi điều đó xảy ra, mọi thứ lại dần trở nên phức tạp.

Nhân tố thứ hai trong tâm lý nhà sáng lập là thứ chúng tôi gọi là ám ảnh trước mắt. Tôi được gợi ý điều này bởi MS Oberoi, nhà sáng lập của chuỗi khách sạn Oberoi ở Ấn Độ. Được bầu chọn nhiều lần là chuỗi khách sạn tốt nhất trên thế giới-khách sạn sang trọng lớn nhất.

Và thậm chí ở tuổi 94, cháu trai của ông cho chúng tôi biết rằng ông sẽ còn ngồi trên cương vị đó ngay cả khi mắt đã kém và phải giữ những tấm thiếp bình luận của khách hàng xa mắt chừng 2 cm. Ông vẫn viết lên thiếp, và vẫn trăn trở về các chi tiết. Và cơn mưa của sự phức tạp rơi trên những lĩnh vực này.

Và nhân tố thứ ba được chúng tôi gọi là tư duy người làm chủ, về tốc độ, chống lại sự quan lieu, và sẵn sàng nắm lấy trách nhiệm cá nhân. Khi xảy ra sự phức tạp, người ta thường hay trốn tránh trách nhiệm, các động lực trở nên chính trị hóa. Các tổ chức dưới dạng tổ chức ma trận có rất nhiều nơi để trốn tránh. Tâm lý của người sáng lập chính là cảm giác về trách nhiệm. Không trốn tránh ở bất cứ đâu cả. Bản năng đầu tiên và nhiệm vụ dẫn dắt chính là điều độc đáo và hết sức đáng khuyến khích.

Khi những thứ trên đi chệch hướng, có thể sẽ bị tiêu diệt bởi sự phức tạp. Và sự thiếu vắng của những điều trên sẽ dẫn đến sự phức tạp.

SARAH GREEN CARMICHAEL:Câu chuyện của ông về ba nhân tố của tâm lý nhà sáng lập nhắc tôi nhớ ra rằng tôi muốn hỏi ông về ba khủng hoảng tăng trưởng có thể dự đoán trước mà ông đã nhấn mạnh trong cuốn sách. Bởi tôi cho rằng người ta thấy điều đó rất thú vị. Vậy ông hãy cho chúng tôi biết về những khủng hoảng có thể dự đoán trước.

CHRIS ZOOK: Chắc chắn rồi. Tôi nhớ rằng một và năm trước đây có một cuốn sách tên là Passages từng gây tiếng vang tại thời điểm đó. Cuốn sách viết về những khủng hoảng có thể dự đoán trước trong đời một người trưởng thành. Cuốn sách khá hay. Có những khủng hoảng đặc trưng mà tất cả mọi người, bất kể hoàn cảnh, có xu hướng gặp phải khi họ 40, 50, 60 và nhiều tuổi hơn.

Tương tự như vậy, trong vòng đời của một công ty, chúng tôi nhận thấy rằng có ba giai đoạn nơi các quyết định và hành động được diễn ra-tất cả đều xoay quanh tăng trưởng, và đều liên kết theo nhiều cách đến tâm lý của nhà sáng lập- dẫn đến 80-85% sự hình thành hoặc phá hủy các giá trị điển hình. Dao động giá trị lớn trong suốt vòng đời của một công ty.

Và đây là khủng hoảng số một, mà chúng tôi gọi là khủng hoảng quá tải. Đây là một công ty đang phát triển và phải mở rộng hệ thống, phải duy trì mức độ tài năng, và phải gần gũi với khách hàng. Và rất thường xuyên khi một công ty phải cố gắng phát triển ba, bốn, năm lần những hệ thống có thể bị phá hủy. và đó là một khủng hoảng đối với công ty.

Khủng hoảng thứ hai chúng tôi gọi là ngừng lại. Ví dụ như, lấy trường hợp của Starbucks, một công ty chúng ta đều biết, để minh họa. Từ năm 2007 đến 2008, Starbucks, sau khi tăng trưởng doanh thu đến 15% một năm, bỗng nhiên có doanh thu âm tại cùng cửa hàng. Giá cổ phiếu cũng phan rứng với từng thay đổi nhỏ trong dự báo tăng trưởng của các công ty nhà nước. Và đáng ngạc nhiên là giá cổ phiếu sụt giảm tới 85%.

Điều này khiến người sáng lập Howard Schultz phải quay trở lại. Nhưng điều ông phát hiện ra không phải là có một đối thủ cạnh tranh về café mới, hay có một dạng thức uống với café mới, hay là người ta đổi sang uống trà hết rồi. Ông đã thực sự nhận ra rằng-như ông đã nói, nó hoàn toàn từ bên trong công ty. Cụm từ tuyệt vời mà ông đã dùng, đó là giống như theo thời gian, một chiếc áo len bị sờn dần từng tí một.

Và ông đã thực hiện một loạt hành động nội bộ để làm mới trải nghiệm café, bỏ món sandwich pho mát mùi tệ hại ra khỏi cửa hàng, để khiến mô hình cửa hàng trở lại giống hơn với nguyên bản mà khách hàng cảm thấy thoải mái, để quầy pha chế một lần nữa trở thành ngôi sao của buổi trình diễn. tất cả được thực hiện nội bộ và quá trình ngừng lại đã tự đảo ngược. Công ty hiện nay đang trên đà phát triển. Và nó không chỉ thu hồi lại 85% giá trị đánh mát, mà cổ phiếu đã tăng 3 lần so với khi Howard Schultz trở lại để làm mới công ty từ bên trong để đem lại những thành công bên ngoài.

Và khủng hoảng thứ ba, ít phổ biến hơn, nhưng đó là khi toàn bộ mô hình kinh doanh của bạn bắt đầu trở nên lỗi thời. Và sự sụp đổ của Marvel Comics nhiều năm trước khi không ai đọc truyện tranh nữa và công ty đổi mới trở thành nhà sản xuất truền hình, phim ảnh và game xoay quanh các nhân vật là một ví dụ thành công về việc một công ty gặp phải thứ được gọi là khủng hoảng rơi tự do.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Khá là thú vị khi ông có đề cập riêng đến Howard Shultz bởi tôi cho rằng đó là một ví dụ tuyệt vời trong trường hợp này-và chúng ta thấy điều này trong giới kinh doanh hết lần này đến lần khác. Nơi mà bạn có hoặc một nhà sáng lập hay chỉ là một CEO thực sự tâm huyết quay trở lại để cứu một công ty họ từng giúp tăng trưởng hay xây dựng hay duy trì theo thời gian. Và tôi nghĩ câu hỏi luôn là, cuối cùng người đó cũng sẽ lại ra đi. Bất kể là do họ cuối cùng cũng thực sự nghỉ hưu hay do họ qua đời khi đang tại vị-và điều đó đã xảy ra.

Tôi cho rằng có một câu hỏi mở lớn dành cho các công ty về việc liệu sẽ có một ai đó khác có thể tiếp quản và đảm đương công việc, hay công ty sẽ lại phải đối mặt với những khủng hoảng khác. Và tôi phân vân rằng, ông có thấy được rất nhiều thành công ở những người có tâm lý nhà sáng lập có thể truyền sang cho người khác? Những người có vị trí thấp hơn trong tổ chức hay ít nhất bất cứ ai được chuẩn bị cho kế hoạch thành công? Làm thế nào mà một lãnh đạo có thể khiến điều đó đi vào những nơi khác trong tổ chức?

CHRIS ZOOK: Vâng, tâm lý nhà sáng lập-khi chúng tôi sử dụng cụm từ nhà snags lập, hoàn toàn không cần thiết yêu cầu sự hiện diện của người sáng lập hoặc thậm chí nhà sáng lập trong trường hợp này đúng 100%. Có rất nhiều trường hợp tâm lý nhà sáng lập được làm mới bởi một người quản lý không phải là một phần của gia đình hay một phần của đội ngũ sáng lập.

Một ví dụ có thể khá quen thuộc với các thính giả có lẽ là trường hợp của LEGO, để minh họa. LEGO ra đời bởi một thợ mộc ở Đan Mạch vào những năm 30, người mà, trong suốt Đại khủng hoảng, nhận thấy người ta không mua đồ nội thất nữa. Nên ông bắt đầu chế tạo đồ chơi. Và khi làm thế ông phát hiện ra các khối và một hệ thống khối nơi các miếng ghép liên kết với nhau.

Con trai ông, con trai nhà sáng lập, tham gia vào công ty và rất xuất sắc trên vai trò CEO. Và ông đã chuyển tất cả sang chất liệu nhựa-đồ chơi LEGO ngày nay mà chúng t đều biết. Thật kỳ diệu thay 71 bộ LEGO, dành cho tất cả mọi người trên trái đất, một điều thật đáng ghi nhận.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ồ, thật tuyệt.

CHRIS ZOOK: Đúng vậy, trong số các khán giả lớn tuổi, tôi luôn yêu cầu họ giơ tay lên và nói, đúng vậy, một nửa số miếng xếp hình vẫn đang trong nhà kho. Nhưng rồi thế hệ tiếp theo, vì vài lý do, có lẽ hơi đặc biệt, bắt đầu nói không, cốt lõi của chúng tôi không phải là hệ thống đồ chơi. Dù rằng nó từng được bầu chọn là đồ chơi tuyệt nhất của thế kỷ bởi Hiệp hội đồ chơi Anh quốc, điểm mạnh của chúng tôi chính là thương hiệu. Chúng tôi là thương hiệu gia đình tốt nhất.

Và họ bắt đầu tiến vào lĩnh vực công viên chủ đề, đồng hồ nhựa, và game. Họ thậm chí còn có hợp đồng với Steven Spielberg về một sản phẩm sân khấu nơi trẻ em có thể tự sản xuất chương trình của riêng mình. Không cái nào trong số đó làm ra tiền. Chúng chỉ rút tiền từ lõi. Và cốt lõi là kinh doanh các mảnh xếp hình LEGO sụp đổ hoàn toàn, lợi nhuận từ dương 20% xuống âm 21%.

Vì vậy CEO mới phải là người từng trong ban kế hoạch và từng nghiên cứu cho hội đồng quản trị. Và Jorgen Vig Knudstorp nhận vị trí này. Điều ông làm là thực sự thoát ra tất cả mọi việc kinh doanh trên, trở lại với cốt lõi gốc, nhưng hồi sinh nó theo một cách hiện đại.

Ông mang trở lại tất cả luật chơi của người sáng lập và đưa chúng về vị trí trung tâm như trước đây. Ông chuyển trụ sở từ các văn phòng công ty lớn về lại xưởng sản xuất nơi nhà sáng lập và con trai đặt ban đầu. Và ông đã kéo tất cả khách hàng trở lại.

Ông xác định ai là người sở hữu tất cả 71 bộ LEGO. Và có khoảng 300,000 người nghiện LEGO. Và họ mang những người này tham gia vào quy trình sản xuất. và khi xem xét trường hợp này, đó chính là làm mới tất cả ba nhân tố trong tâm lý nhà sáng lập.

Nhưng không phải bởi chính nhà sáng lập. Mà bởi những người không thực sự hiểu về nhà sáng lập. Nhưng lại hiểu rõ về sứ mệnh khởi nghĩa và khôi phục đồ chơi. Và công ty này hiện đang là một trong những công ty hàng đầu ở châu Âu trong vòng 10 năm trở lại đây.

Tập trung thực sự vào ám ảnh trước mắt, mang các khách hàng đến với thiết kế sản phẩm trực tuyến và trực tiếp. Và thứ ba chắc chắn quay trở lại với tư duy của người làm chủ. Và một sự tăng lên nhanh chóng trong tốc độ trao đổi chất, giảm thiểu chi phí trong công ty.

Và bạn sẽ còn rất nhiều trường hợp mà những người khong phải sáng lập nhưng đã tham gia và làm mới công ty bằng cách sử dụng khuôn mẫu nội bộ xoay quanh tâm lý nhà sáng lập để phục hồi công ty.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Câu chuyện thật thú vị, bởi tôi cảm thấy có vẻ có những công ty khác-theo như tôi nghe nói là hai công ty cũng thực hiện việc tương tự như vậy. Ví dụ như Alibaba chẳng hạn, tôi cho rằng thỉnh thoảng họ yêu cầu những nhân viên và quản lý mới làm việc trong căn hộ cũ của Jack Ma nơi ông bắt đầu khởi dựng công ty để tạo cho họ cảm giác về xuất phát điểm của họ. Sử dụng lịch sử hình thành công ty chính là cách gieo hạt giống cho tăng trưởng tương lai. Nên tôi cho rằng đó quả là câu chuyện hay.

CHRIS ZOOK: Đúng vậy.Tôi cũng thường nghĩ rằng câu chuyện biểu tượng của những nhà sáng lập ẩn chứa rất nhiều bài học quý. Công ty phát triển nhanh nhất Trung Quốc là Haier, hiện là công ty cung cấp thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới. Công ty này được thành lập bởi người tên Zhang Ruimin, từng điều hành một công ty quốc doanh sản xuất máy giặt.

Và ông thấy rằng máy giặt có chất lượng rất thấp. Ông thấy việc đó quá tệ. Và vì thế trong những ngày đầu tiên ở công việc phụ trách nhà máy-nơi từng rất nhỏ và hiện nay đang có trên 100,000 nhân công-ông nói, bạn phải mang tất cả những chiếc máy giặt chất lượng kém, mà phần lớn là thế, ra đường.

Sau đó ông mang đến một lượng búa tạ tương ứng với số tủ lạnh ông mang ra đường. Ông gọi đến một nhóm nhân công, phát cho mỗi người một cái búa và nói, tôi muốn các anh đập hết chỗ này ngoài đường. Bản thân ông cũng cầm một cái búa. Và cho đến ngày nay, hình ảnh chiếc búa tạ, tượng trưng cho sự bình đẳng về giá cho mọi khách hàng, vẫn được lưu giữ tại trụ sở công ty. Bạn có thể thấy chiếc búa trong tủ kính khi bạn đến công ty này.

Tôi nghĩ bạn đúng đấy. Tôi cho rằng câu chuyện về những nhà sáng lập này đầy sức mạnh. Và thậm chí còn có thể mang lại những điều sau đó, như trường hợp luật chơi của LEGO.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Đó cũng là một câu chuyện hay để kết thúc buổi trò chuyện. Không thể làm gì hay hơn là đập nát chính sản phẩm của bạn bằng búa tạ trên phố. Chris, rất cảm ơn ông đã đến buổi nói chuyện hôm nay. Quả là một cuộc trò chuyện lý thú.

CHRIS ZOOK:  Tôi rất lấy làm hân hạnh. Cảm ơn chương trình đã cho tôi cơ hội.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Thưa các bạn, vừa rồi là cuộc trò chuyện với Chris Zook, đối tác tại Bain & Company, và đông tác giả của cuốn The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth cùng James Allen. Thông tin chi tiết có trên hbr.org 

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

 

Theo Vietnam Report

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *