Trước năm 2016, hình ảnh của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MB) giống như một trung niên ổn định, chắc chắn nhưng có phần chậm chạp. Điều này thể hiện rõ ở các con số về lợi nhuận của MB trong 5 năm liên tục (từ 2011 – 2015) chỉ xoay quanh mức 3.000 tỷ đồng với mức tăng trưởng cả giai đoạn chỉ 22%. 

Tổng tài sản tăng nhanh hơn, từ gần 140.000 tỷ lên 221.000 tỷ đồng, tương đương tăng trưởng 59% và vốn chủ sở hữu tăng hơn 90% từ chưa đến 9.700 tỷ lên gần 22.600 tỷ đồng. Trong khi đó các ngân hàng tương đương về quy mô là Techcombank và VPBank lại tăng trưởng các chỉ số trên tính bằng lần mỗi năm.

Tuy nhiên, bước ngoặt xảy đến với MB vào năm 2016 khi Ngân hàng bắt đầu có những sự thay đổi về nhân sự, chiến lược cũng như vận hành, và tăng tốc kể từ năm 2017 khi ông Lưu Trung Thái – lúc đó là Phó Chủ tịch HĐQT, trở thành Tổng giám đốc mới. Đến cuối năm 2020, lợi nhuận của MB đã đạt gần 10.700 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 500.000 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu trên 50.000 tỷ. 

So với giai đoạn 2011-2015, tổng tài sản và vốn chủ sở hữu tăng gần gấp đôi còn lợi nhuận tăng gấp gần 3 lần. Dự kiến năm 2021, các chỉ số kinh doanh trọng yếu sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt bất chấp đại dịch và ghi nhận mức cao mới. Sắp tới, ngân hàng cũng sẽ công bố chiến lược kinh doanh 2022 – 2026 mới.

 

Tôi nghĩ là do cách đặt mục tiêu. Thực tế, việc MB chạy chậm không phải do chúng tôi thực sự chậm hay cơ thể yếu mà là chủ động chạy chậm, chứ không phải không có khả năng chạy nhanh.

Bạn sẽ hỏi tại sao lại chủ động chạy chậm, đúng không? Nếu nhìn lại cách đây 10 năm, ngành ngân hàng lâm vào một cuộc khủng hoảng lớn, với rất nhiều vụ việc. Việc HĐQT và Ban điều hành khi ấy quyết định đặt mục tiêu không áp lực nhằm đảm bảo an toàn cho hệ thống. Chủ trương là chậm nhưng chắc và an toàn sẽ tốt hơn là to, nhanh và ẩu.

Do thay đổi mục tiêu thôi. Khi ấy chúng tôi xác định: đã đến lúc mình cần khởi động lại và tăng tốc rồi. Có thể mô tả sự thay đổi của MB như một người có thể đạt thành tích cao khi chạy marathon nhưng trước đây chỉ chạy giữ sức ở mức 10 km thôi.

Nhưng đến một thời điểm, chúng tôi thấy là cần thay đổi và tăng dần quãng đường và tốc độ lên. Điều có thể thấy rất rõ là đặt mục tiêu cao đồng nghĩa với quy mô lớn hơn, nhiều khách hàng hơn, nhiều sản phẩm hơn, và tốc độ phải chạy nhanh hơn, sẽ làm lộ ra các vấn đề của tổ chức.

Khi những vấn đề được bộc lộ thì chúng tôi thấy là phải thay đổi cách tiếp cận cũng như nhận thức, văn hóa của tổ chức và mục tiêu cũng tiếp tục thay đổi theo. Giai đoạn diễn ra sự thay đổi nhận thức, văn hóa đó là năm 2018.

Lúc đó chúng tôi thay đổi rồi. Cách đặt vấn đề mới là phải chạy nhanh nhưng an toàn, bởi chạy chậm cũng chưa chắc đã có kết quả an toàn. Trong kinh doanh, tốc độ ra quyết định cũng ảnh hưởng đến chất lượng, nhưng phương pháp ra quyết định, dữ liệu, và những người tham gia… mới thực sự tạo ra chất lượng. Vì thế, khẩu hiệu mới của MB là "nhanh, chắc".

Chúng tôi không ra quyết định cá nhân với những vấn đề quan trọng, mang tính sống còn đối với ngân hàng. Đó phải là quyết định của tập thể, mà phải thực sự là trí tuệ của tập thể - được cân nhắc kỹ càng, với các ý kiến mang tính chuyên gia từ những người có khả năng, ở các lĩnh vực cần có ý kiến. Nhờ đó, những quyết định quan trọng ở MB được đưa ra rất nhanh nhưng cân đối, có tính lãnh đạo nhóm rất cao và không bị rơi vào tình trạng 5 người 10 ý.

Tổ chức nào cũng cần những con người tận tuỵ với công việc và sáng tạo, họ phải được trao cơ hội và khuyến khích thì mới chạy nhanh được. Nên đầu tiên, việc lớn nhất mà mình phải làm là cởi trói tư tưởng cho những người như vậy. 

Còn khi làm thì trong tổ chức, mình chọn ra những chỗ tốt làm cơ sở, nền tảng để nhân rộng. Tại MB, nhóm lãnh đạo quan trọng nhất phải có tư tưởng làm việc theo kiểu mới và cởi mở.

Thứ hai, từ năm 2017 MB bắt đầu xây dựng cơ chế lương và thưởng hoàn toàn mới. Theo đó, 80% nhân viên của MB được trả lương theo năng suất lao động. Đến nay, tôi có thể nói MB là ngân hàng trả lương theo năng suất lao động toàn diện nhất cho người lao động trong ngành.

Chúng tôi đã trả lương theo năng suất lao động cho đến người vận hành, chứ không chỉ có bộ phận kinh doanh. Vận hành là thứ rất khó để tính năng suất cụ thể ở ngân hàng, nhưng người lao động ở MB biết chính xác trong ngày họ làm được gì, tạo ra giá trị bao nhiêu.

 

À, mình phải tự làm thôi. Đầu tiên, tôi thiết lập một nhóm để xây dựng hệ thống đó và đặt ra mục tiêu là hệ thống phải hoàn toàn tự động hoá. Cho đến nay chắc là không có nhà cung cấp phần mềm nào hay nhà tư vấn nào về nhân sự có thể cung cấp dịch vụ giải bài toán đó cho MB. Tôi rất tự hào vì MB đã tự giải quyết được một bài toán rất khó trong quản lý.

Cốt lõi nằm ở nhân sự. Thời điểm đó, HĐQT của MB có thêm các thành viên mới, có tư tưởng cấp tiến, và đều đến từ những doanh nghiệp xuất sắc trên thị trường. Đây là những nhân tố tạo nên những khát vọng cao từ HĐQT. Thứ hai, Ban điều hành cũng có thêm nhiều người trẻ trung và nhận thấy rằng MB phải thay đổi.

Thứ ba là đội ngũ của MB đã có cảm nhận rõ rệt về con đường sắp tới và không còn mơ hồ nữa. Mình không còn đứng ở phía sau của đường chạy marathon nữa mà đang chạy và phải tăng tốc trên đường đua rồi, nên phải cố thôi (cười lớn).

Tốc độ ra quyết định.

Đầu tiên, chúng tôi làm theo hướng cổ điển. Lúc đó, tôi suy nghĩ và thấy là cần đo đạc lại tất cả quy trình, kiểm tra lại tốc độ ra quyết định bình quân, rồi rút ngắn lại. Khi làm như thế là đã cải tiến được một phần rồi. Sau đó, chúng tôi xây dựng các nền tảng công nghệ mới để hỗ trợ đẩy nhanh tốc độ ra quyết định.

Đến đầu năm 2020, MB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam không giấy tờ - paperless một cách chính xác. Các hệ thống công nghệ được đầu tư mới giúp cho tốc độ ra quyết định nhanh hơn. Tất cả các khâu trong quy trình ra quyết định kinh doanh đều được đẩy nhanh lên: khi ứng dụng công nghệ, thời gian được rút ngắn.

Trong 3 năm gần đây, số lượng người của MB không thay đổi nhưng mỗi năm năng suất lao động tăng khoảng 25%. Nhờ đó, doanh thu và lợi nhuận gần như tăng gấp đôi nhưng người không tăng. Thế thì chúng tôi mới có thể tăng lương cho nhân viên của MB được chứ (cười).

 

Quá khó khăn, phức tạp và thách thức. Rất nhiều người, nhất là bộ phận đầu não  phải thay đổi rất lớn để cập nhật, để làm mới tổ chức, cách làm mới, công nghệ mới, quy trình mới.

Còn hệ thống mạng lưới, chi nhánh đứng trước sức ép phải tăng năng suất lao động bởi tất cả vị trí đều được đưa vào năng suất lao động tiêu chuẩn rồi, nếu không làm sẽ chịu sức ép rất lớn của tổ chức. Người chưa đáp ứng được năng suất, kỹ năng mới bắt buộc phải thay đổi, không thay đổi thì không thể tồn tại được.

Cách làm mới tạo ra cho mọi người sự lựa chọn là nên cố gắng hay nên đi. Tất cả các vị trí đều phải lựa chọn, kể cả Ban điều hành, các khối, tất cả các giám đốc chi nhánh, tất cả nhân viên ngân hàng đều phải lựa chọn: hoặc đáp ứng tiêu chuẩn để vượt lên, hoặc phải tìm phương án khác. 

Không êm ái chút nào cả (cười).

Thứ nhất, MB có giá trị cốt lõi ngay từ đầu là kỷ luật. Kỷ luật nhưng tự nguyện chứ không phải ép buộc là thứ làm MB khác căn bản với các môi trường khác. Hiểu đơn giản thì những người đã vào MB làm việc sẽ tự nguyện tuân thủ quy định ở đây vì thế nếu nghe kỷ luật kiểu quân đội thì hơi căng (cười) nhưng kỷ luật tự nguyện là chuyện khác.

Còn về định nghĩa, chúng tôi xác định kỷ luật tự nguyện đầu tiên là phải thượng tôn pháp luật, tiếp đến là tuân thủ các giá trị cũng như phục vụ lợi ích của khách hàng và phải đặt khách hàng lên trước. Với định nghĩa đó, MB vẫn giữ được giá trị cốt lõi về kỷ luật vốn có, cần sự chắc chắn trong quá trình ra quyết định, mà vẫn đảm bảo được sự linh hoạt và hài hoà trong kinh doanh.

Thứ hai, HĐQT của MB thường đóng vai người cầm trịch về những vấn đề nền tảng của tổ chức, giữ cho nó có sự ổn định và luôn cân nhắc quyết định của mình rất cẩn trọng, chắc chắn. HĐQT của MB như cái gốc vậy, gốc chắc chắn thì không làm cây bị lay mạnh khi có gió lớn.

Chúng tôi muốn trở thành một doanh nghiệp số. Để hướng tới mục tiêu đó, MB đầu tư cho công nghệ, con người và đầu tư cho kinh doanh nền tảng. Lợi thế của MB là nền tảng số.

Nền tảng số của MB không có nhiều thứ quá đặc biệt, chỉ đơn giản là có nhiều người dùng và họ yêu thích nền tảng số của MB. Ví dụ như app MBBank cho khách hàng cá nhân đã thu hút được hơn 2,5 triệu khách hàng mới chỉ trong 6 tháng đầu năm 2021 và mục tiêu là 5 triệu trong năm nay.

Nếu biết rằng 25 năm qua thì MB mới có khoảng 5 triệu khách hàng thì chỉ trong một năm dự kiến có thêm 5 triệu khách hàng mới thì cũng là số không nhỏ. App MBBank đang đáp ứng nhu cầu của khách hàng rất tốt, với khả năng tiếp cận dễ dàng, tốc độ giao dịch nhanh và về cơ bản là miễn phí. 

Đây cũng là app ngân hàng có số lượng người dùng lớn nhất hiện nay. App MBBank sẽ chạm tới kỳ vọng của khách hàng về các trải nghiệm dịch vụ tài chính ngân hàng trong thời gian tới.

 

Thực tế, nền tảng số của tất cả ngân hàng trên thế giới bây giờ chứ không chỉ ở Việt Nam, đều đang trong quá trình xây dựng, chưa có ai xuất sắc hẳn.

Mục tiêu của tất cả các ngân hàng khi xây dựng nền tảng số là cho phép khách hàng giải quyết hầu hết các giao dịch tài chính, đầu tư, bảo hiểm, tiêu dùng… trên đó mà không cần xuất hiện, với chi phí thấp nhất, tốc độ nhanh nhất và theo thời gian thực. Sức mạnh của nền tảng phải như thế.

Ở MB, nền tảng số mà chúng tôi xây dựng sẽ liên kết với các nền tảng số khác,  giúp giải quyết nhiều nhu cầu của khách hàng có liên quan đến ngân hàng, chứ không chỉ là các dịch vụ do MB cung cấp. Hiểu đơn giản thì nền tảng số của MB sẽ như một cái lõi công nghệ tài chính được thiết kế kiểu LEGO và các nền tảng số khác có thể kết nối vào đơn giản như chơi LEGO.

Nhờ vậy, không chỉ khách hàng của MB, chúng tôi có thể phục vụ hàng chục triệu khách hàng của nhiều đối tác khác. Liên kết kiểu LEGO này sẽ đáp ứng nhu cầu về dịch vụ tài chính của người dùng với chi phí thấp hơn, tốc độ nhanh hơn, độ tin cậy cao hơn, thời gian nhanh hơn, và trải nghiệm khách hàng cũng xuất sắc hơn.

 

Bây giờ nhiều ngân hàng có thể làm được như vậy, nhưng câu chuyện này không đơn giản là về công nghệ. Công nghệ có thể nhiều người giải quyết được nhưng triển khai được hay không lại là chuyện khác, và triển khai nó để tạo được giá trị thực sự cho xã hội lại càng khác nữa.

MB có truyền thống là có 3 doanh nghiệp quân đội là cổ đông chiến lược. Tỷ lệ sở hữu của nhóm cổ đông này có sự pha loãng trong giai đoạn phát triển vừa qua. Do đó, việc tăng vốn của Viettel ở MB chỉ làm tỷ lệ các cổ đông lớn thay đổi chút ít.

Trong khi đó, Viettel lại có quá nhiều giá trị trong mục tiêu kinh doanh nền tảng mà MB đang hướng tới. Viettel cũng là người hậu thuẫn cho MB khá nhiều về mặt công nghệ, về mặt an ninh mạng, và là đơn vị có dữ liệu khách hàng, cũng như số lượng khách hàng lớn nhất trên thị trường bây giờ.

Tăng vốn cho Viettel chỉ làm tăng giá trị, sức mạnh cho MB, chưa kể hai bên có sự đồng thuận căn bản về quản trị, điều hành cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Đó là lý do MB làm ngược so với thị trường.

 

Có ảnh hưởng và ảnh hưởng tốt. Chúng tôi học được cách thức kinh doanh của Viettel. Trong ngành viễn thông, Viettel có những cách thức thiết lập quy trình, vận hành và tiêu chuẩn hoá các quy trình rất tốt. Họ còn có khả năng kiểm soát tốt quy trình, xử lý trên diện rộng. Những kiến thức như vậy về mặt kinh doanh và quản trị của Viettel rất hữu ích cho MB.

Thứ hai là Viettel có thể cung cấp các dịch vụ toàn diện về công nghệ thông tin, hạ tầng cho MB; và các dịch vụ của Viettel về an toàn thông tin có tiếng trên thị trường.

Học tập cách kinh doanh ngành viễn thông trong giai đoạn đỉnh cao của Viettel cũng đem lại những bài học tốt cho MB. Tại sao Viettel có thể phục vụ tốt được tới hơn 60 triệu khách hàng? Có rất nhiều bài học hay ở đó.

Mình quay ngược lại văn hoá nền tảng. Thế mạnh của họ là hơn 60 triệu khách hàng. Lượng khách hàng đó có chia phân khúc khác nhau thế nào đi nữa, nhưng có thể nói đại đa số người dân đều có thể là khách hàng của Viettel. Trong số đó, ít nhất là 80% không phải là khách hàng của MB.

Nếu MB có cơ hội cùng Viettel phục vụ cho 80% lượng khách hàng đó thì rõ ràng là quá tốt. MB đã sẵn sàng cho điều đó. MB có nhiều quy trình cũng như kiến thức về tài chính để giúp Viettel hoạt động, vận hành phục vụ cho 80% lượng khách hàng ấy. Đặc biệt là trong các khoản thanh toán nhỏ lẻ, MB có thể đóng góp giá trị trong dịch vụ mới của Viettel về mobile money.

Chúng tôi không thấy có nhiều sự lo ngại mà chỉ nhìn thấy cơ hội đang diễn ra.

Nguồn: CafeF

Ngân hàng TMCP Quân đội