Ai cũng muốn được khích lệ. Những bài học kinh tế cơ bản nhất cho ta biết rằng, người lao động sẽ nỗ lực nhiều hơn khi những nỗ lực này được khen thưởng bằng tài chính, và những nhân tài thường hướng tới môi trường làm việc mà số tiền thưởng được đánh giá theo năng lực.

Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu đã dẫn chúng ta đến những kết luận này tập trung vào các ưu đãi về hiệu năng cho từng nhân viên, chẳng hạn như tỷ lệ phần trăm, tiền công, hoa hồng cá nhân, và tiền thưởng.

Thực trạng ngày nay đã thay đổi rất nhiều. Kể từ giữa những năm 2000, các chương trình tư bản hoá chia sẻ trên diện rộng - nói cách khác, các chương trình mà tại đó các công ty chia sẻ lợi nhuận và quyền sở hữu cho cả cấp bậc quản lý lẫn nhân viên thông thường - đã lan rộng hơn các hình thức trả lương cá nhân theo cách truyền thống ở châu Âu và Hoa Kỳ trước đây. Nghiên cứu về điều này tốn không ít thời gian. Nhưng cuối cùng, chúng ta bắt đầu hiểu hơn về tác động của các chương trình khuyến khích bằng việc trao tiền thưởng cho người lao động dựa trên hiệu suất tốt của các công ty hoặc các nhóm.

Thứ nhất, chúng ta sẽ xem xét qua một chút về lịch sử. Cho đến cuối thế kỷ XX, các công ty được tổ chức theo cách phân cấp theo thứ tự từ trên xuống dưới sử dụng các kỹ thuật sản xuất đã chia các nhiệm vụ công việc thành các phần nhỏ - hay còn được gọi là phương pháp sản xuất của Taylorist hay Fordist. Trong những điều kiện này, các công ty chỉ phải trả một số tiền nhỏ để khuyến khích nhân viên làm việc. Tại sao lại cần có sự kết nối giữa việc thưởng tài chính cho năng suất của các nhóm, đội hay tổ chức khi mà kết cấu của tổ chức không được lập ra theo hướng như vậy?

Nhưng điều đó đã bắt đầu thay đổi trong thập niên 1980, đáng chú ý nhất là với sự thành công của các công ty đa quốc gia của Nhật Bản như Nissan, đưa ra các hệ thống mới có đặc điểm là sản xuất theo nhóm. Những nhân viên này có một số quyền tự chủ để tổ chức tốc độ, trật tự, và thời gian của nhiệm vụ, và họ kêu gọi tiền thưởng dựa trên năng suất. Nếu đó là hoạt động tập thể của những người lao động để cải thiện năng suất, vậy cũng dễ hiểu hơn khi cần có tiền thưởng cho đội ngũ công nhân, vì nó là kết quả của hoạt động tập thể mà các nhà quản lý đã giám sát.

Một điều khác xảy ra cùng một lúc: Nhiều công ty, đặc biệt là các công ty blue-chip – những công ty nổi tiếng và được nhận biết trên toàn quốc, muốn nhân viên của họ chia sẻ sự phát triển của công ty thông qua chia sẻ lợi nhuận hoặc quyền sở hữu. Họ coi đó là một phần của "chủ nghĩa tư bản vì người góp công", trong đó các tập đoàn bắt đầu đáp ứng lợi ích của người lao động và các bên liên quan khác ngoài các nhà đầu tư. Chính phủ nhanh chóng hỗ trợ cho những ý tưởng này. Ở Pháp, chia sẻ lợi nhuận là bắt buộc đối với các công ty lớn. Ở các quốc gia khác, bao gồm cả Vương quốc Anh và Hoa Kỳ, giảm thuế đã giúp hỗ trợ chia sẻ lợi nhuận và chia sẻ quyền sở hữu. Ví dụ, những cá nhân trở thành một phần của kế hoạch quyền sở hữu toàn bộ nhân viên (ESOPs) được giảm thuế để sở hữu cổ phần của công ty. Việc áp dụng ESOPs đã thay đổi cục diện bằng cách trao cho nhân viên một khoản tài chính trong công ty của họ đi kèm với quyền biểu quyết và các cơ hội để tham gia vào quản trị công ty.

Tuy nhiên, tất cả những tiến bộ này không trả lời một số câu hỏi: Liệu chủ nghĩa tư bản cho người có công có thực sự hiệu quả? Và cụ thể hơn, nó có làm tăng năng suất? Để giúp trả lời câu hỏi này, Phòng Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia đã tiến hành một chương trình nghiên cứu khổng lồ với các công ty sử dụng các phương pháp này để cố hiểu tại sao các công ty chấp nhận chúng, những gì họ mong đợi và những gì họ có thể đạt được. Kết luận từ cơ quan này, cùng với các công việc tương tự được thực hiện ở Anh và các nơi khác, là các kế hoạch như vậy có thể thực sự đem lại hiệu quá, thường khi kết hợp với hỗ trợ thực tiễn quản lý. Nghiên cứu này cho thấy ba trong số những mối quan ngại phổ biến nhất về hiệu quả của các biện pháp khuyến khích nhóm không thực tế.

Đầu tiên là vấn đề "tự do" nói trên. Điều này hóa ra không phải là một vấn đề lớn, chủ yếu là vì những người tham gia có xu hướng ngầm theo dõi đồng nghiệp của họ, thể hiện mức độ nỗ lực vừa phải trong nhóm.

Thứ hai là vấn đề "tầm nhìn" phát sinh khi trả tiền cho nhân viên gắn liền với kết quả hoạt động của tổ chức: Tại sao nhân viên phải tập trung vào công việc của mình khi có nhiều điều họ làm dường như ít tác động đến tổng sản lượng của công ty? Mặc dù điều này có vẻ như đi ngược lại nguyên tắc, nhưng nó không có vẻ quan trọng trong thực tế. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên thuộc nhóm ESOPs và các chương trình chi trả theo nhóm thường có xu hướng kết nối mạnh mẽ với công ty hơn so với các nhân viên làm việc theo hợp đồng tiêu chuẩn cố định và đồng nghĩa với việc họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn.

Thứ ba là mối quan tâm của người lao động về sự biến động trong thu nhập của họ do các sự kiện không liên quan đến nỗ lực của họ, giống như trường hợp sốc lớn trong nhu cầu về hàng hoá hoặc dịch vụ. Mặc dù điều này dường như là một mối quan tâm hợp lý nhưng các nghiên cứu không tìm thấy mối liên quan giữa sự rủi ro và khuynh hướng của người lao động tham gia vào chủ nghĩa tư bản cho người có công.

Ngoài việc giải đáp cho những lầm tưởng này, nghiên cứu chỉ ra một số động cơ quan trọng đằng sau những động lực giúp nhóm làm việc. Ví dụ, một số hình thức chủ nghĩa tư bản cho người có công được xem là trao đổi đôi bên có lợi giữa nhân viên và công ty. Nói cách khác, công ty cung cấp một cái gì đó miễn phí, chẳng hạn như cổ phần, đổi lấy nỗ lực của nhân viên. Những cảm giác tương hỗ này thường liên quan đến nhận thức về sự công bằng và làm cơ sở trao đổi giữa lao động và phần thưởng, và họ có thể tạo ra sự cam kết và lòng trung thành của tổ chức hơn chỉ là một số tiền thưởng hoặc tăng lương đơn thuần.

Nghiên cứu gần đây của chúng tôi cho thấy chủ nghĩa tư bản cho người có công cũng có thể cải thiện sự hài lòng trong công việc. Đây là trường hợp ngay cả khi kiểm soát thu nhập bổ sung mà một công nhân có thể thu được từ các phần tiền thưởng động viên, cho thấy rằng công nhân nhận được nhiều giá trị từ việc chia sẻ quyền sở hữu trong công ty của mình hơn là việc kiếm thêm được tiền thưởng đơn thuần. Hiệu quả này phần nào liên quan đến cảm xúc của nhân viên khi có được "món quà" là các cổ phiếu tự do hoặc giảm giá, và một phần hiệu quả nữa của ESOPs là làm giảm các khía cạnh "xấu" của một công việc. Điều quan trọng là các kế hoạch trả lương cá nhân không có hiệu quả tốt này - họ có thể tạo thu nhập, nhưng không gây được ảnh hưởng đến phúc lợi của công nhân giống như các chương trình tư bản chủ nghĩa cho người có công.

Trong khi chúng ta đang học hỏi nhiều hơn về cách các chương trình khuyến khích nhóm hoạt động, vẫn còn rất nhiều điều chúng ta không biết. Ví dụ, chúng ta không biết chỉ đơn thuần là các công ty "tốt" và những người "giỏi" tham gia vào chủ nghĩa tư bản cho người có công, để mở ra khả năng rằng không phải lúc nào nó cũng làm tăng năng suất. Khi xã hội của chúng ta tìm cách xây dựng những phương pháp tốt hơn để khuyến khích nhân viên, các nhà kinh tế và các nhà hoạch định chính sách nên dành nhiều thời gian hơn để thử nghiệm các hệ thống khuyến khích vốn tư bản để hiểu rõ hơn về những gì đang hoạt động và tại sao.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report