Trong thập kỷ qua, nhiều công ty đa quốc gia đã cố gắng kiếm lời bằng cách giải quyết các nhu cầu bức thiết của cộng đồng có thu nhập thấp. Quan tâm tới sứ mệnh xã hội của họ, các công ty đã thực hiện những dự án đầy thách thức và rồi chỉ để đổi lại sự thất vọng khi mà sức mua của khách hàng quá thấp, những trở ngại như đường xá xấu có thể khiến doanh thu thấp và chi phí cao.

(Tiếp theo)

Bản đồ cơ hội

Bài học kinh nghiệm của SC Johnson và các công ty khác đã giúp chúng tôi* tạo ra bản đồ cơ hội. Chúng tôi đã phân tích các triển vọng kinh doanh ở đáy của kim tự tháp thành chín loại. Dưới đây chúng tôi phác thảo một kịch bản điển hình và trình bày một ví dụ cho mỗi loại, bắt đầu từ đơn giản tới phức tạp nhất.

Bản đồ cơ hội. Ảnh: HBR.

Cơ hội tiếp thị mục tiêu

Do khoảng cách kiến thức, người tiêu dùng không tận dụng được một sản phẩm có thể mua được thông qua các kênh bán lẻ truyền thống. Mục đích là để thúc đẩy tiêu thụ ngắn hạn của sản phẩm đó đồng thời tăng cường thương hiệu của công ty trong một thị trường đại chúng nhân khẩu học.

Dialog, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất của Sri Lanka, có doanh thu thấp trong thị trường những người thu nhập thấp ở nông thôn mặc dù điện thoại di động và thẻ điện thoại của họ đã có thể truy cập qua mạng lưới 40.000 nhà bán lẻ quy mô nhỏ. Người dân ở vùng này không có nhu cầu kết nối liên tục và họ không biết đến đầy đủ các dịch vụ di động mà công ty cung cấp. Để tăng sự thâm nhập, Dialog đã tạo ra một mạng lưới các “nữ thông tin viên” đào tạo, huấn luyện người dân trong việc sử dụng điện thoại di động và giúp họ có được sự tin tưởng và khả năng để tận dụng các dịch vụ của Dialog.

Thiết kế lại sản phẩm

Mặc dù người tiêu dùng ở nhóm đáy kim tự tháp đang mua các dòng sản phẩm thông qua các kênh giống như khách hàng chính, công ty vẫn có thể nâng cao sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu bổ sung và nâng cao giá trị tổng thể. Mục tiêu là nắm bắt thị phần lớn hơn với một sản phẩm hàng đầu.

Trong năm 2011, qua nghiên cứu thị trường cho thấy những cô gái vị thành niên thuộc nhóm thu nhập thấp ở Ấn Độ thường bị thiếu chất sắt, PepsiCo đã phối hợp chặt chẽ với người tiêu dùng ở hai quận tại Andhra Pradesh để tạo ra một chuỗi sản phẩm gồm các loại bánh kẹo và đồ ăn nhẹ được chế biến sẵn dưới thương hiệu Lehar Iron Chusti (Lehar Iron Health). Nhằm thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau trên khắp đất nước, PepsiCo cho ra mắt một hương vị mới mỗi tháng.

Mở rộng phân phối

Nhóm người tiêu dùng ở đáy kim tự tháp tại khu vực đô thị có thể tiếp cận các kênh bán hàng của công ty, nhưng với đối tượng khách hàng sống ngoài phạm vi tiếp cận của công ty tại khu vực ven đô và các thị trấn thì sao? Có một số cơ sở hạ tầng hiện đại trong các khu vực mục tiêu, một số doanh nghiệp và các tổ chức chính phủ đang hoạt động. Mục đích là để khai thác những kênh phi truyền thống hiện có, từ đấy có thể tiếp cận người tiêu dùng nhanh chóng và dễ dàng.

Tại các vùng nông thôn của Ấn Độ, Bajaj Allianz General Insurance đã hợp tác với SKS, tổ chức tài chính vi mô lớn nhất Ấn Độ nhằm tiếp cận với chồng của các khách hàng nữ của SKS và bán cho họ một chính sách bảo hiểm nhân thọ cũng có chức năng như một công cụ tiết kiệm. Trong 10 tháng đầu năm 2009, Bajaj đã bán được 1,8 triệu chính sách, tạo ra khoản thu nhập phí bảo hiểm là 33 triệu USD.

Tạo kênh mới

Người dân sống ở khu vực nông thôn, nơi nằm ngoài vùng phủ sóng của các công ty, có thể cũng đang sử dụng những sản phẩm với các chức năng tương tự. Mục tiêu là phải xây dựng từ đầu, phân phối song song những kênh bán hàng có thể xâm nhập vào các khu vực nông thôn khó tiếp cận.

Công ty sữa của Tây Phi, Fan Milk của Đan Mạch đã thiết lập một mô hình nhà cung cấp đường phố để sản xuất các sản phẩm sữa và nước trái cây đông lạnh ở các vùng nông thôn, nơi không có kho lạnh. Các nhà cung cấp mua Xe đạp sữa của Fan và trả tiền cho sản phẩm trước khi bán. Công ty cung cấp đào tạo sản phẩm và dịch vụ sửa chữa xe đạp miễn phí. Fan Milk hỗ trợ khoảng 25.000 nhà cung cấp ở các nước Tây Phi, bao gồm Ghana, Bờ Biển Ngà, Nigeria và Burkina Faso.

Phát triển sản phẩm mới

Yếu tố quan trọng là thấy được những nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường. Người tiêu dùng có thể đang sử dụng sản phẩm thay thế với chất lượng thấp, không đáp ứng đúng mục đích hoặc không phù hợp với điều kiện môi trường. Mục tiêu là thiết lập một lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế và chế tạo sản phẩm có giá cả phải chăng và thực sự ấn tượng.

Trong năm 2009, Godrej Appliances đã tung ra Chotukool, một loại tủ lạnh mang tính cách mạng cho thị trường nông thôn Ấn Độ, nơi mà một phần ba lương thực thường bị mất đi do hư hỏng. Bằng cách sử dụng một chip làm mát trạng thái rắn và loại bỏ các máy nén, công ty giảm yêu cầu điện năng, chỉ cần 62 Watt, và cắt giảm giá cho một tủ lạnh cấp thấp nhập cảnh, chỉ còn 69$. Sản phẩm chạy bằng pin, nặng dưới 10 cân Anh và giữ thức ăn tươi mát ở nhiệt độ từ 40 đến 60 độ Fahrenheit. Ngày nay, nhiều phiên bản của Chotukool được sản xuất và bán thông qua các kênh bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng ở nhiều nhóm kinh tế xã hội.

Chinh phục thị trường của đối thủ cạnh tranh

Một ngành công nghiệp đang phát triển gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phục vụ người tiêu dùng nghèo ở một khu vực mà công ty không có hoạt động để cạnh tranh, sản phẩm của công ty chỉ cần những thay đổi nhỏ. Mục tiêu chiến lược là sử dụng các nền kinh tế có quy mô để vượt xa đối thủ cạnh tranh ở địa phương và nắm giữ thị phần đáng kể, từ đó thiết lập một nền tảng để mở rộng sang các thị trường khác.

Grupo Bimbo, công ty bánh nướng lớn nhất thế giới, đã mở rộng quy mô từ căn nhà nhỏ ở Mexico sang Trung Quốc, Brazil và các nước Nam Mỹ khác vào đầu những năm 2000, chủ yếu bằng việc mua bánh địa phương. Khi điều chỉnh các sản phẩm và thương hiệu của mình cho từng thị trường, họ đã cố gắng tận dụng những khoản đầu tư của mình trong khả năng hoạt động và phân phối. Mặc dù các nhà máy của Mexico nằm trong số những nhà máy lớn nhất và linh hoạt nhất trong ngành, nhưng họ thường phải nâng cấp các cơ sở mua lại ở nước ngoài để đáp ứng tiêu chuẩn của nó. Tại Trung Quốc, những thay đổi trong hoạt động đã cải thiện năng suất trên một số tuyến lên tới 300%.

Mở rộng thị trường mới

Công ty đã phục vụ nhóm khách hàng đáy kim tự tháp trong một khu vực, nhưng họ có thể điều chỉnh mô hình kinh doanh và các sản phẩm cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tương tự trong khu vực khác. Mục tiêu là sử dụng các kỹ năng vận hành của công ty để thiết lập vị trí dẫn đầu thị trường trong một khu vực có lợi ích lâu dài.

Khi BRAC, một nhà lãnh đạo thế giới về phát triển kinh tế - xã hội, mở rộng từ cơ sở tại Bangladesh sang Đông Phi, họ đã nhân rộng nhiều sáng chế độc đáo, chẳng hạn như tạo ra các chương trình tài chính vi mô có quy mô lớn và đào tạo các nữ doanh nhân có triển vọng trở thành những doanh nhân chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Tại Uganda và Tanzania, chương trình chăm sóc sức khoẻ thiết yếu của BRAC đã được điều chỉnh để giải quyết các ưu tiên về sức khoẻ của khu vực, bao gồm sốt rét và HIV/AIDS. BRAC đã trở thành tổ chức phát triển lớn nhất ở Uganda, cũng như một trong những tổ chức tài chính vi mô lớn nhất.

Phát triển mô hình kinh doanh mới

Công ty tin rằng chức năng cốt lõi của sản phẩm hiện tại sẽ được chào đón bởi một thị trường tiêu dùng nông thôn rộng lớn; người tiêu dùng có thể đang sử dụng các sản phẩm thay thế tốn kém và không hiệu quả. Tuy nhiên, sản phẩm hiện tại của công ty có giá vượt quá khả năng của họ, thậm chí kể cả với giá sau khi đã cắt giảm chi phí. Hơn nữa, mô hình kinh doanh của công ty đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng mà không thể được đáp ứng trong khu vực mục tiêu. Mục tiêu chiến lược là thiết lập lợi thế đầu tiên trong một thị trường tiềm ẩn lớn, bằng cách hướng dẫn và bảo vệ tài sản trong giới hạn lựa chọn và các đối tác.

Hindustan Unilever đã mất một thập kỷ để cho ra mắt sản phẩm bền lâu đầu tiên của mình: dòng sản phẩm lọc nước Pureit với thiết bị đặt bàn được bảo đảm diệt vi trùng. Nhắm vào khách hàng Ấn Độ có thu nhập thấp và trung bình, HUL đã phát triển 4 tuyến mới cho thị trường, trong đó có một “lực lượng trình diễn” từ 10.000 người đến từ các nhà phân phối và kênh đào tạo khách hàng trực tiếp. Sau khi tung ra thương hiệu Pureit trên toàn quốc, trong năm 2008, HUL đã bán được hơn một triệu chiếc trong năm đầu tiên.

Tạo ra thị trường mới

Công ty tin rằng tồn tại nhu cầu không được đáp ứng trong số đông người tiêu dùng có thu nhập thấp sống ở các vùng nông thôn khó tiếp cận, không có sản phẩm thay thế trên thị trường và người tiêu dùng phần lớn không ý thức về sự cần thiết của sản phẩm. Mục tiêu chiến lược là để nuôi dưỡng việc tạo ra một thị trường mới liên quan chặt chẽ đến công ty, đặt thương hiệu của công ty ở một vị trí mạnh mẽ. Liên doanh của SC Johnson ở Ghana là một ví dụ điển hình về loại cơ hội này (xem P1).

Một phương pháp tiếp cận đa dạng

Một vài trong số những cơ hội này thường hiện diện cùng lúc. Các công ty thông minh có một cách tiếp cận danh mục đầu tư, theo dõi trên mỗi danh mục theo khả năng quản lý và tiềm năng trở lại của nó.

Đó là trường hợp của công ty sản xuất xi măng lớn nhất thế giới Lafarge của Pháp. Cùng cam kết lâu dài đối với việc phát triển kinh tế bền vững và để đáp ứng nhu cầu nhà ở đang phát triển trên thế giới, họ đã tạo ra một đội ngũ nhân viên với mức phí phải chăng chuyên dụng có trụ sở tại Paris. Nhóm làm việc chặt chẽ với những văn phòng địa phương tại các quốc gia mục tiêu để thí điểm kiểm tra những dự án bổ sung cho các ưu tiên chiến lược của địa phương và giải quyết các mục tiêu đổi mới khác.

Một trong những dự án của công ty - cơ hội đến từ thị trường lớn - nhằm tăng cường vị trí cạnh tranh của Lafarge trong các cửa hàng bán lẻ, nơi bán hầu hết xi măng đóng gói và có sự cạnh tranh khốc liệt. Với nỗ lực thử nghiệm ở Indonesia và Nigeria, Lafarge liên kết các nhà bán lẻ với các tổ chức tài chính vi mô để những cửa hàng có thể cung cấp khoản vay cải thiện nhà ở và hỗ trợ xây dựng cho người tiêu dùng có thu nhập thấp. Đầu tư ban đầu của Lafarge là trong một nhóm các nhà tư vấn “cải tiến” - nhà cải tiến dịch vụ thông qua các kênh như ki-ốt thông tin được thiết lập trong các cửa hàng. Những nhân viên tư vấn cũng kết nối khách hàng với các kiến trúc sư và chuyên gia khác, cung cấp tư vấn về vật liệu xây dựng và đảm bảo rằng các khoản vay vốn thực sự được sử dụng để xây dựng.

Ở Ấn Độ, Lafarge đang theo đuổi một cơ hội thị trường tăng trưởng liên quan đến việc tạo ra kênh bán hàng và phân phối mới. Liên doanh này nhằm mục đích mang lại những chiếc túi 15 lít bê tông trộn sẵn, chất lượng cao đến tận cửa của những cư dân đang phải sinh sống ở các khu nhà ổ chuột muốn xây nhà. Để vượt qua được lý do từ chối của người tiêu dùng đối với việc vận chuyển và trộn bê tông mà họ có thể tự làm được, Lafarge tập trung vào việc tiết kiệm thời gian của khách hàng và giảm bê tông thải, qua đó giúp họ tiết kiệm tiền. Công ty cam kết sẽ cung cấp sản phẩm trong vòng 50 phút kể từ khi có đơn đặt hàng. Để đáp ứng những thách thức trong chuỗi giá trị, Lafarge đã sắp xếp các nhân viên có thể ở gần khu ổ chuột. Những nhà phát triển sản phẩm của họ cũng đã thiết kế, chế tạo và đóng gói lại sản phẩm để các túi bê tông có thể chịu được việc vận chuyển trong những chiếc xe ba bánh. Sự kết hợp những tính năng chiến lược này đã tạo nên một rào cản nhập cảnh đáng gờm cho các đối thủ cạnh tranh.

Một dự án thứ ba của Lafarge là mở rộng thị trường mới hoàn toàn. Mặc dù nhóm người tiêu dùng có thu nhập thấp này sống ở các nước giàu có, công nghiệp hóa, nhưng đó vẫn là sự đầu tư vào thị trường mới nổi. Nó nhằm mục đích thúc đẩy doanh số bán hàng bằng cách bán cho các nhà phát triển một giải pháp nhà ở giá rẻ được thiết kế dành cho những khu đất khó xây dựng, mà đại diện cho phần lớn không gian chưa xây dựng tại các trung tâm thành phố được thành lập. Công ty đã thiết kế dự án trình diễn tại một đô thị ở Tây Nam nước Pháp: một lớp vỏ bê tông đa tầng mà trong đó ngôi nhà, vườn cây và không gian xanh được lồng vào nhau vô cùng đẹp mắt. Bằng cách giải quyết vấn đề chính trị cao cấp (nhà ở giá rẻ), dự án đã vượt qua được một trong những thách thức trong chuỗi giá trị của dự án - đó là thúc đẩy sự quan tâm và nhận thức giữa các đô thị và các nhà phát triển. Do việc này đòi hỏi thời gian dài và dòng tiền chưa xác định được, việc giám sát dự án bắt buộc phải do những CEO phụ trách.

Các cơ hội cho nhóm dưới đáy kim tự tháp rất da dạng, nhưng những thành công đã cho thấy một bài học quan trọng: giá trị tập trung vào lợi nhuận. Mù quáng vì sự tận tụy của các sứ mệnh xã hội, quá nhiều công ty có tham vọng lớn bỏ qua những cơ hội có lợi nhuận phù hợp với tài nguyên và kỹ năng của họ để nhảy vào các cuộc chơi mạo hiểm. Một đánh giá thực tế hơn về những thách thức cho nhóm đáy kim tự tháp có thể giúp các công ty tạo ra lợi nhuận mà sẽ giúp cho các doanh nghiệp bền vững về lâu dài.

* Tác giả: Erik Simanis (Cornell University’s Johnson School of Management) & Duncan Duke (Ithaca College’s School of Business).

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report