Khung chuyển đổi số doanh nghiệp: Từ mô hình tới thực thi

17/09/2021

Chuyên mục:

Bài viết của TS. Phạm Anh Tuấn - Phó viện trưởng Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số về một số mô hình chuyển đổi số phổ biến trên thế giới, và gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam một khung chuyển đổi số có tính thực thi cao nhằm dễ dàng áp dụng vào từng bối cảnh của ngành và của từng doanh nghiệp trong bối cảnh quản trị phương Đông.

Chuyển đổi số giờ đây đã trở thành một mệnh lệnh đối với các doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới và ở khắp các ngành, không chỉ còn là một lựa chọn hay sự cân nhắc chiến lược trên bàn họp của các hội đồng quản trị nữa. Những cuộc thảo luận cấp chiến lược tại các doanh nghiệp về chuyển đổi số giờ đây đã chuyển sang các chủ đề thực chất hơn như: đặt ưu tiên vào khâu nào trong chuỗi giá trị doanh nghiệp, ai là người chỉ huy dự án chuyển đổi số, phân bổ ngân sách và đo lường hiệu quả chuyển đổi số như thế nào?

Tuy nhiên trước khi trả lời các câu hỏi trên, Ban Lãnh đạo doanh nghiệp cần thảo luận một câu hỏi có tính bao trùm hơn, đó là doanh nghiệp của họ đã xây dựng “khung chuyển đổi số” chưa? Nếu chưa, họ sẽ tự xây dựng nó, tham khảo ý kiến chuyên gia hay giao phó hoàn toàn công việc này cho một công ty tư vấn bên ngoài?

 

Mô hình chuyển đổi số: Quá nhiều lựa chọn nhưng không dễ tìm cái phù hợp cho doanh nghiệp của bạn

Chỉ cần gõ vào công cụ tìm kiếm google cụm từ “Digital Transformation Model”, chỉ chưa đến 1 giây bạn sẽ được dẫn đến rất nhiều mô hình khác nhau, có thể được phân loại thành các nhóm mô hình sau:

  • Mô hình của các công ty tư vấn lớn như McKinsey, Earn & Young, Deloitte, …
  • Mô hình của các big tech (công ty công nghệ lớn) như Microsoft, IBM, SAP, Siemens, ...
  • Mô hình của các trường đại học: MIT, Columbia, Stanford, ...
  • Mô hình của các hiệp hội như TMForum, ODMM, ...
  • Mô hình của một số tác giả và học giả nghiên cứu về chuyển đổi số

Vì sao không có một mô hình chung để tất cả các doanh nghiệp có thể áp dụng, như một bộ tiêu chuẩn ISO, hay mô hình tư duy chiến lược như SWOT, hay mô hình quản trị sự thay đổi của Kurk Lewin? Lý do ở đây là thuật ngữ chuyển đổi số mới chỉ xuất hiện khoảng 20 năm nay, và trở thành một từ khóa “hot” trong một thập kỷ qua. Ngay cả những tập đoàn công nghệ lớn như IBM, Microsoft, SAP ban đầu cũng phải xây dựng mô hình chuyển đổi số cho chính họ trước vì mục đích truyền thông nội bộ và nhằm hoạch định chiến lược số cho toàn bộ tổ chức của chính họ. Tiếp theo, họ sử dụng các mô hình này nhằm giáo dục và truyền thông cho khách hàng về chuyển đổi số và gia tăng tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách hàng trả tiền trong hành trình xây dựng funnel (phễu bàn hàng) của họ.

Hãy cùng xem 3 mô hình chuyển đổi số phổ biến trên thế giới sau đây.

Mô hình chuyển đổi số của Microsoft

Microsoft đưa ra mô hình chuyển đổi số gồm 4 trụ cột: khách hàng, nhân viên, vận hành và sản phẩm/dịch vụ. Đây là mô hình có tính ứng dụng cao, có thể vận dụng vào mọi ngành công nghiệp, mọi tổ chức dù trong khu vực công hay tư.

Trụ cột 1: Tương tác, gắn kết với khách hàng (Engage customer)

Khách hàng ngày càng có nhu cầu được tương tác nhiều hơn với doanh nghiệp qua nhiều kênh và thiết bị, không giới hạn về không gian và thời gian. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng ứng dụng các công cụ số để đảm bảo tương tác liền mạch với khách hàng dù khách hàng sử dụng máy tính để bàn, điện thoại thông minh, máy tính bảng, dù họ xuất hiện trên facebook, twitter hay các nền tảng khác.

Trụ cột 2: Hỗ trợ nhân viên (Empower employee)

Cũng giống như khách hàng, nhân viên ngày nay kỳ vọng được doanh nghiệp cung cấp các công cụ giúp họ tăng năng suất làm việc, hỗ trợ làm việc phối hợp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là các công cụ trên đám mây như saleforce, trello, slack, zoom. Trong đại dịch COVID-19, mức độ sử dụng các công cụ này của nhân viên tại các doanh nghiệp đã gia tăng theo cấp số nhân, và xu hướng làm việc tại nhà gia tăng có nghĩa là các doanh nghiệp phải đẩy mạnh hơn nữa các công cụ hỗ trợ làm việc từ xa cho nhân viên, không chỉ làm việc cá nhân mà còn làm việc theo nhóm.

Trụ cột 3: Tối ưu hóa vận hành (Optimize operation)

Nhu cầu tối ưu hóa vận hành đang trở nên ngày càng cấp thiết với doanh nghiệp ở tất cả các ngành và trong tất cả các khâu trong chuỗi giá trị hay chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Tự động hóa, IoT, AI, big data hay 3D printing là những công nghệ chủ chốt giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu suất ở các khâu sản xuất, kho vận, phân phối, bán hàng… Các doanh nghiệp làm trong các lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, du lịch khách sạn cũng đang ứng dụng mạnh mẽ các công nghệ số tinh vi để tối ưu hóa hoạt động nhằm mục đích tạo ra chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

Trụ cột 4: Chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh (Transform product/services)

Chuyển đổi số không chỉ có mục đích thúc đẩy tương tác với khách hàng, hỗ trợ công việc của nhân viên hay tối ưu hóa vận hành mà còn hướng tới việc chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường. Chuyển đổi sản phẩm, dịch vụ hàm ý tạo ra các giá trị hoàn toàn mới đáp ứng những nhu cầu thay đổi của khách hàng. Ở phương diện này, cấp độ cao nhất sẽ dẫn tới việc doanh nghiệp phát triển một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới vì mô hình cũ có nguy cơ bị phá vỡ do bối cảnh cạnh tranh thay đổi, do sự xuất hiện của những kẻ “phá bĩnh” kỹ thuật số.

Mô hình 5 phương diện doanh nghiệp số của Trường Kinh doanh, Đại học Columbia

Giáo sư David Rogers, tác giả của cuốn sách best seller “The Digital Transformation Playbook”, nêu ra năm khía cạnh giúp doanh nghiệp tư duy lại để chuyển đổi thành một dạng doanh nghiệp số: khách hàng, giá trị, cạnh tranh, đổi mới sáng tạo và dữ liệu. Mô hình này đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp truyền thống đang thiếu phương hướng và cách tiếp cận đúng đắn cho các nỗ lực chuyển đổi số của họ.

Phương diện 1: Tư duy lại về khách hàng

Trong thời đại số, khách hàng không còn là những cá nhân đơn lẻ nữa mà họ là thành viên của rất nhiều mạng lưới khác nhau. Để thành công trong thời đại số, doanh nghiệp cần thích nghi với năm hành vi chủ chốt của khách hàng trong mạng lưới: khách hàng muốn được tiếp cận, muốn gắn kết, muốn nhận sản phẩm tùy biến, muốn kết nối với thương hiệu trên không gian số và khách hàng muốn cộng tác hay đồng kiến tạo giá trị cùng doanh nghiệp.

Phương diện 2: Tư duy lại về cạnh tranh

Bối cảnh cạnh tranh trong thời đại số đã rất khác so với trước đây. Cạnh tranh không đơn thuần diễn ra giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hay những đối thủ tương tự nhau sở hữu những năng lượng tương đương nhau. Cạnh tranh ngày càng là sự đối đầu giữa các đối thủ bất đối xứng với xuất phát điểm khác nhau và sở hữu những năng lực khác nhau. Doanh nghiệp cần hiểu và chuẩn bị cho những hình thái cạnh tranh cũng như những mô hình kinh doanh mới, ví dụ cần có tư duy về nền tảng và hệ sinh thái khi hoạch định chiến lược kinh doanh và sản phẩm.

Phương diện 3:  Biến dữ liệu thành tài sản

Dữ liệu chính là nhiên liệu của nền kinh tế số. Chúng ta đang sống ở thời kỳ mà cứ mỗi phút lại có những khối lượng dữ liệu lớn được sản sinh ra từ các nền tảng xã hội, từ các cảm biến, từ hàng tỷ điện thoại thông minh trong tay người dùng toàn cầu. Khi kết hợp những tập dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, sử dụng các thuật toán học máy và học sâu sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng tiên đoán về doanh thu, mức tồn kho, về hành vi, ý định mua sắm của từng khách hàng.

Phương diện 4: Đổi mới sáng tạo thông qua thử nghiệm nhanh

Các doanh nghiệp phải có cách tiếp cận mới trong đổi mới sáng tạo để theo kịp tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp truyền thống phải thành thạo phương pháp tinh gọn, linh hoạt giống như các công ty startup, và đảm bảo sản phẩm làm ra luôn là một bản thử nghiệm, không phải sản phẩm cuối cùng, đảm bảo thu nhận phản hồi ý kiến khách hàng từ sớm để giảm thiểu rủi ro.

Phương diện 5: Điều chỉnh Tuyên bố giá trị

Tuyên bố giá trị được hiểu là sự cam kết hay lời hứa của doanh nghiệp với thị trường về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của họ và vì sao bạn vượt trội so với đối thủ. Bạn không thể tạo ra mô hình kinh doanh mới cho doanh nghiệp của mình mà không xây dựng được một tuyên bố giá trị mới cho từng phân khúc khách hàng trọng tâm của mình cùng với mạng lưới giá trị giúp tạo ra tuyên bố giá trị đó. Một tuyên bố giá trị xuất sắc của một sản phẩm, dịch vụ nào đó là tuyên bố trong đó hàm chứa những yếu tố giúp khách hàng giải quyết “nỗi đau” (painpoint) của họ, khiến họ hạnh phúc và giúp họ hoàn thành được một nhiệm vụ (job-to-be-done) nào đó.

Mô hình chuyển đổi số trong sản xuất hướng tới Công nghiệp 4.0

Mô hình này do các chuyên gia tại Acatech và các chuyên gia, nhà khoa học Đức tại các trường đại học, các ngành công nghiệp đề xuất nhằm giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất xác định được mình đang ở giai đoạn nào trong sáu giai đoạn chuyển đổi số hướng tới công nghiệp 4.0. Chuyển đổi số trong sản xuất hay còn gọi là Công nghiệp 4.0 không diễn ra ngay lập tức mà trải qua một lộ trình gồm sáu giai đoạn, ở mỗi giai đoạn lại đòi hỏi tổ chức phải chuẩn bị một nền tảng, tổ chức hay tư duy quản trị phù hợp. Dữ liệu có mặt trong toàn bộ lộ trình, nhưng đặc điểm của nó, cách thức thu thập và vai trò đối với các phương thức vận hành, quy trình ra quyết định và giá trị mà nó tạo ra cho doanh nghiệp là khác nhau. 

Mặc dù bộ chỉ số trưởng thành số của Acatech dành cho các doanh nghiệp sản xuất, nhưng nó hoàn toàn có thể được điều chỉnh để giúp đo lường mức độ trưởng thành số trong các ngành khác như dịch vụ, hậu cần, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, năng lượng…

Hình 1: Sáu giai đoạn chuyển đổi số trong sản xuất

Nguồn: Internet of Manufacturing Southwest

Giai đoạn 1 (Ví tính hóa) và giai đoạn 2 (Kết nối) được xem như pha đầu tiên trong hành trình chuyển đổi số sản xuất hướng tới công nghiệp 4.0. Nếu ở giai đoạn 1, các doanh nghiệp bắt đầu thực hiện tin học hóa từng phần hoặc toàn phần trong các khâu sản xuất và các ứng dụng vẫn hoạt động một cách biệt lập thì ở giai đoạn 2, việc triển khai CNTT biệt lập sẽ được thay thế bởi các cấu phần kết nối. Các ứng dụng kinh doanh sử dụng rộng rãi được kết nối với nhau và phản chiếu các quá trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Các phần của hệ thống vận hành cung cấp kết nối và tương hợp với nhau, tuy nhiên sự liên thông hoàn toàn của lớp CNTT (IT) và công nghệ vận hành (OT) vẫn chưa diễn ra.

Ở giai đoạn 3 (Hiển thị) nhờ vào các cảm biến gắn vào các máy móc trong dây chuyền sản xuất, doanh nghiệp bắt đầu thu được cái gọi là hình bóng số, giúp chỉ ra điều gì đang diễn ra trong doanh nghiệp vào bất cứ thời điểm nào, nhờ đó các quyết định quản trị có thể dựa vào dữ liệu. Và nó là khối kết cấu lõi cho các giai đoạn tiếp theo trong lộ trình chuyển đổi số.

Ở giai đoạn 4 (Tạo ra tính minh bạch), các ứng dụng dữ liệu lớn sẽ được triển khai song song với các hệ thống ứng dụng kinh doanh như ERP và MES. Ứng dụng dữ liệu lớn cung cấp một nền tảng chung có thể được sử dụng, ví dụ để tiến hành phân tích dữ liệu dự báo mở rộng nhằm tiết lộ những tương tác trong hình bóng số của doanh nghiệp.

Giai đoạn 5 (Khả năng dự báo) dựa trên việc hoàn thành giai đoạn minh bạch hóa, lúc này, doanh nghiệp có thể mô phỏng các kịch bản khác nhau trong tương lai và xác định kịch bản dễ xảy ra nhất. Điều này liên quan đến việc dựng ra hình bóng số của công ty trong tương lai nhằm dự báo các kịch bản khác nhau và xếp thứ tự chúng theo khả năng xảy ra.

Cuối cùng sau khi đã trải qua 5 giai đoạn nói trên, doanh nghiệp sẽ đạt cấp độ cao nhất trong chuyển đổi số sản xuất hay Giai đoạn 6 (Dự báo), xây dựng được khả năng dự báo cho phép doanh nghiệp ủy thác một số quyết định cho hệ thống CNTT để nó có thể thích nghi với một môi trường kinh doanh đang thay đổi theo cách nhanh nhất có thể. Các ví dụ bao gồm thay đổi trình tự các đơn hàng đã dự trù do phát hiện được khả năng trục trặc máy móc và để tránh trì hoãn việc giao hàng, hay việc dự báo mức tồn kho có thể diễn ra hoàn toàn tự động nhờ vào việc huấn luyện và triển khai các thuật toán học máy trên kho dữ liệu lớn liên quan đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

 

Hướng tới một khung chuyển đổi số tổng quát cho doanh nghiệp Việt

Tóm lại: (i) mô hình của Microsoft mang tính phổ quát, áp dụng được cho tất cả loại hình tổ chức và tất cả ngành nghề; (ii) mô hình của trường Columbia Business School giúp các doanh nghiệp truyền thống có khuôn khổ tư duy chiến lược để cạnh tranh trong thời đại số, còn (iii) mô hình của Acatech thì dành riêng cho các doanh nghiệp sản xuất đang có những bước đi đầu tiên hoặc đã đã gần tới đích trên hành trình sản xuất công nghiệp 4.0. Vậy doanh nghiệp Việt Nam, với phần lớn có quy mô vừa và nhỏ, xuất phát điểm ở mặt bằng thấp so với trung bình của thế giới về cả công nghệ sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin, cần theo mô hình chuyển đổi số nào? Có lẽ, một khung chuyển đổi số kết hợp được tư tưởng của cả ba mô hình nói trên, và đặt vào bối cảnh quản trị phương đông sẽ là phù hợp nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số Việt Nam đề xuất một Khung Chuyển đổi số gồm 3 lớp: thượng tầng, trung tâm và hạ tầng, trong đó có 6 khối cấu thành (building blocks) ở lớp trung tâm.

Hình 2: Khung Chuyển đổi số cho doanh nghiệp Việt Nam

Nguồn: Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số Việt Nam (VIDTI)

Sáu khối cấu thành trong khung này gồm có: (i) Các công nghệ hỗ trợ nhân viên làm việc; (ii) Các công nghệ hỗ trợ tác nghiệp, sản xuất, hậu cần; (iii) Các công nghệ giúp doanh nghiệp gắn kết & tương tác với khách hàng; (iv) Các công nghệ phục vụ hoạt động kinh doanh, phân phối tiếp thị; (v) Sản phẩm, dịch vụ và mô hình doanh mới dựa trên đòn bẩy kỹ thuật số; (vi) Văn hóa, tổ chức và phương thức lãnh đạo phù hợp.

Khối cấu thành ưu tiên dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc doanh nghiệp quyết định đặt ưu tiên vào khối nào trong sáu khối cấu thành trên phải dựa vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tầm nhìn sứ mệnh và kỳ vọng của khách hàng, cổ đông và đối tác, đây là các yếu tố có tính chất dẫn dắt chuyển đổi số, thuộc lớp thượng tầng trong khung chuyển đổi số này. Không hề có thứ tự triển khai đối với sáu khối này, vì quyết định khối nào triển khai trước, khối nào triển khai sau còn liên quan đến tính chất và đặc thù của từng ngành nghề, từng doanh nghiệp. Ví dụ doanh nghiệp khối thương mại sẽ đặt trọng tâm vào việc gắn kết và tương tác với khách hàng, sử dụng ứng dụng DMS để quản lý hệ thống phân phối hay đầu tư vào kênh thương mại điện tử, còn doanh nghiệp sản xuất sẽ đặt trọng tâm vào hoạt động tác nghiệp, sản xuất, hậu cần.

Tuy nhiên dù doanh nghiệp thuộc về lĩnh vực nào thì các công nghệ hỗ trợ nhân viên và các đội nhóm làm việc, đặc biệt là các công cụ trên đám mây ví dụ Microsoft 365, CRM, hay phần mềm quản lý dự án sẽ đều là ưu tiên hàng đầu. Xét cho cùng, trải nghiệm khách hàng hay một đầu ra quan trọng của các dự án chuyển đổi số chỉ đạt được khi quy trình vận hành của doanh nghiệp được tinh giản, thông minh hóa và nhân viên có tác phong làm việc theo kiểu cloud first (đám mây trước hết), được trang bị các công cụ để hiểu, gắn kết và tương tác với khách hàng đa kênh một cách dễ dàng (omnichannel).

Văn hóa, lãnh đạo và cơ cấu tổ chức luôn là yếu tố then chốt trong các dự án chuyển đổi, với chuyển đổi số đó là thứ văn hóa không ngừng học hỏi, dám chấp nhận thất bại, lãnh đạo theo kiểu trao quyền tối đa, lãnh đạo đặt câu hỏi đúng thay vì đưa ra câu trả lời đúng, và một tổ chức đủ “phẳng” để thúc đẩy nhanh các quá trình thử nghiệm ý tưởng mới.

Công nghệ và dữ liệu thuộc về lớp nền hay hạ tầng trong khung chuyển đổi số này, vì chuyển đổi số chắc chắn sẽ thành công hơn trong những tổ chức có hạ tầng công nghệ đồng bộ, ổn định, ít xuất hiện các “ốc đảo”, và đã xây dựng một hạ tầng dữ liệu vừa mạnh vừa “sạch”, được thu thập và sắp xếp một cách có hệ thống từ nhiều nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chỉ các doanh nghiệp quy mô lớn như các tập đoàn, các ngân hàng mới có đủ nguồn lực tài chính và cả nhân sự để xây dựng hạ tầng công nghệ và dữ liệu cho riêng mình, giải quyết các bài toán chuyển đổi số cho quy mô hàng triệu khách hàng hay hàng triệu vật thể (things). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, lời khuyên là nên sử dụng hạ tầng công nghệ dùng chung, cơ sở dữ liệu dùng chung do các đối tác công nghệ lớn phát triển và cung cấp các ứng dụng ở dạng SaaS. 

Chuyển đổi số trở thành mệnh lệnh chiến lược

Chuyển đổi số không phải là một trào lưu thời thượng, mặc dù chuyển đổi số mang nhiều danh xưng và dễ bị nhầm lẫn với nhiều thuật ngữ khác như cách mạng công nghiệp 4.0, đột phá kỹ thuật số, nhưng tựu chung lại nó đã trở thành một mệnh lệnh chiến lược đối với mọi doanh nghiệp, không còn là một dự án công nghệ thông tin được vận hành độc lập trong các tổ chức như trước đây. Chuyển đổi số đang đòi hỏi sự “lột xác” toàn diện về cách một doanh nghiệp vận hành, thiết kế sản phẩm, mô hình kinh doanh, tương tác với khách hàng và các đối tác trong hệ sinh thái.

TS. Phạm Anh Tuấn, Phó viện trưởng Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số

Nguồn: VNR500

 

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *