Một bài viết được chia sẻ bởi Liam McGee - Nguyên Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Tập đoàn dịch vụ tài chính Hartford. Không có gì quá khó hiểu khi hầu hết các CEO đều cố gắng để quản lý hội đồng quản trị của họ. Với việc các giám đốc ngày nay thường đóng vai trò tích cực hơn trong đưa ra các quyết định, các CEO tự nhiên cảm thấy có một chút đe dọa.

Tại hầu hết các công ty, mặc dù có những ý định tốt, quản lý một hội đồng quản trị thường có nghĩa là giữ cho các giám đốc ở một khoảng cách nhất định. Hầu hết các CEO tôi biết đến có xu hướng chỉ đưa ra đủ thông tin để đáp ứng các nghĩa vụ của họ, thường là trong các cuộc họp cấp cao. Họ khồn tiết lộ, làm nổi lên những thách thức sâu sắc hơn và phức tạp mà có thể kích động ban lãnh đạo đưa ra những câu hỏi khó.

Nhưng như tôi đã học được trong suốt sự nghiệp của tôi, có một cách tiếp cận tốt hơn với hội đồng quản trị. Một giám đốc điều hành có thể xây dựng quan hệ đối tác với các giám đốc mà không phải hi sinh hình ảnh của mình - và do đó có thể được nhiều hơn việc chỉ có một mối quan hệ xã giao. Mấu chốt ở điều đó nằm vở việc xây dựng lòng tin. Trong năm năm làm giám đốc điều hành của The Hartford, một công ty bảo hiểm trong top 100 của Fortune, giành được lòng tin là điều rất quan trọng để giúp công ty đứng vững sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Xây dựng lòng tin có thể không phải là điều đơn giản, nhưng bạn hoàn toàn có thể làm được. Bạn không cần có sức thu hút đặc biệt. Tất cả những gì bạn thực sự cần là lòng can đảm và sự tự tin.

Bước đầu tiên là bạn phải cho giám đốc thấy lòng tin của bạn với anh/cô ta. Trong thực tế, điều đó có nghĩa là bạn không cố để nắm lấy quyền kiểm soát trong giai đoạn đó. Khi tôi nắm quyền điều hành The Hartford, đội ngũ quản lý đã chiếm hầu hết các cuộc họp hội đồng quản trị của chúng tôi. Tôi đã thoát khỏi rào cản đó. Chúng tôi đưa các thông tin quan trọng nhất cho các giám đốc nghiên cứu trước. Các cuộc họp đó, ngoài báo cáo của giám đốc về vấn đề tài chính, đã tập trung vào thảo luận về các vấn đề chính. Tôi đã học được nhiều thứ không phải qua các con số mà qua 1 cuộc trò chuyện cởi mở.

Lúc đầu, mọi chuyện đã không hề dễ dàng với các giám đốc điều hành của tôi, những người đã gặp khó khăn khi thực hiện bài thuyết trình của mình. Tôi đã phải huấn luyện họ để không cảm thấy lo lắng và nhớ rằng các giám đốc đã thực sự quan tâm đến vấn đề họ đưa ra và muốn làm quen với họ với tư cách như những nhà quản lý. Vì vậy, họ nên cởi mở hơn trong việc thảo luận các vấn đề với những người trong ban lãnh đạo.

Những cuộc họp không chỉ là nơi các giám đốc có thể được bày tỏ những thắc mắc của họ, nhưng cũng là cơ hội cho họ hiểu thêm về tình hình của công ty. Họ đã được chứng kiến các giám đốc điều hành làm việc như thế nào, bao gồm cả những người tiền nhiệm tiềm năng của tôi.

Điều quan trọng là phải nhớ rằng hội đồng quản trị chỉ nhìn thấy một phần nhỏ của bạn, và thậm chí còn ít hơn của công ty. Họ chỉ đến công ty một hoặc hai ngày để xem xét tình hình. Đối với họ, cách bạn làm việc cũng quan trọng như những gì bạn nói. Nếu bạn để hội đồng quản trị có thể thoải mái tiếp cận với giám đốc điều hành, bạn sẽ xây dựng lòng tin với họ cũng như với đội ngũ quản lý của bạn. Cởi mở và minh bạch trong các cuộc họp hội đồng quản trị  dần dần theo thời gian có thể làm cho mọi người cảm thấy thoải mái với những người khác.

Tuy nhiên, những bước trên là không đủ để tôi xây dựng một nền tảng vững chắc của sự tin tưởng. Đó là một chủ đề mở nên được cho phép thảo luận ở trong các công ty. Điều quan trọng ở đây là sự cởi mở bởi nó sẽ giúp chúng ta gây dựng lòng tin đối với người khác.

Trong một năm nhiệm kỳ của tôi, một lãnh đạo cao cấp đột ngột rời bỏ, trên đường ra, ông ta chỉ trích phong cách quản lý của tôi trước ban lãnh đạo. Chính vì vậy tôi đã thuê cho mình 1 huấn luyện viên, người tiến hành một quá trình sự phản hồi dành cho tôi. Nhưng thay vì chỉ nói với các giám đốc về việc huấn luyện, tôi đã quyết định cung cấp cho họ một cái nhìn tổng quan về những gì huấn luyện viên của tôi đã phát hiện. Báo cáo của cô là nói chung là tích cực, nhưng nó có một số phần khá cứng rắn, và tôi quyết định để thảo luận chúng một cách công khai. Điều đó có thể khá nguy hiểm, nhưng nó đã giúp tôi phá vỡ lớp băng. Các thành viên hội đồng quản trị cảm thấy đủ thoải mái để cung cấp cho tôi một số thông tin phản hồi của riêng mình. Một giám đốc của tôi thậm chí đã gần trở thành một huấn luyện viên thứ hai. Tất cả điều đó là vô giá, và nó sẽ không xảy ra nếu như tôi không tự làm bản thân mình gặp khó khăn lúc đầu.

Niềm tin đó tạo được một sự khác biệt lớn vào năm 2012, khi một nhà đầu tư yêu cầu chúng tôi tái cơ cấu công ty. Chúng ta vẫn đang trong quá trình phát triển một chiến lược mới, và giá cổ phiếu đang hạ xuống một cách đáng thất vọng. Cuộc tranh cãi có thể khiến tôi bị mất vị trí, và quan trọng hơn, nó có thể khiến công ty tôi chìm trong khó khăn khi khó có thể phục hồi trong thời gian ngắn. Thay vào đó, hội đồng quản trị thống nhất và tiếp tục với kế hoạch của chúng tôi, mà hóa ra đó lại là cách tiếp cận tốt hơn so với các chiến lược hoạt động được đưa bởi nhà đầu tư.

Trong suốt sự nghiệp của mình, để gây dựng lòng tin, tôi chào đón mọi câu hỏi khó các thành viên hội đồng quản trị. Tôi có thể thấy họ đã tập trung vào việc giúp tôi bảo vệ và cải thiện công ty. Công việc của giám đốc điều hành là hết sức khó khăn. Một trong những trách nhiệm lớn nhất của bạn là để tránh đưa ra những quyết định ngớ ngẩn. Thành công hay thất bại là tùy thuộc ở bạn, ở việc có thể tạo nên niềm tin đối với người khác hay không.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

(bài viết bởi Liam McGee)

Vietnam Report