Với sự xuất hiện của rất nhiều công ty tuyệt vời như Adelphia, Enron, Tyco, và WorldCom, sự chú ý rất lớn đã được tập trung vào bộ máy lãnh đạo của công ty. Liệu giám đốccó thực sự đang vận hành công ty 1 cách hiệu quả? Hoặc móc ngoặc với đội ngũ quản lý để tham nhũng? Hay đơn giản chỉ là không đủ năng lực?

Dường như chúng ta không thể tưởng tượng được rằng thảm họa trong kinh doanh của công ty có thể xảy ra dựa trên sự sơ suất của các thành viên hội đồng quản trị. Trong thực tế, ban lãnh đạo đáp ứng được hầu hết các tiêu chuẩn đặt ra cho sự hoạt động của một hội đồng quản trị: Thành viên xuất hiện đầu đủ ở các cuộc họp; có rất nhiều tiền đầu tư vào công ty; đặt ra ủy ban kiểm toán, các ủy ban bồi thường, và xây dựng các quy tắc đạo đức trong công ty; ban lãnh đạo không quá nhỏ, quá lớn, quá già hoặc quá trẻ (độ tuổi).

Nói cách khác, họ đã vượt qua các bài kiểm tra mà thông thường sẽ được áp dụng để xác định xem liệu một ban giám đốc có đủ khả năng để thực hiện tốt công việc hay không. Và đó chính là những gì đáng sợ khi mang tiêu chuẩn này làm thước đo để đánh giá một ban lãnh đạo. Chính vì vậy, chúng ta nên có những cách làm mới, suy nghĩ mới để xét xem liệu những người đứng đầu công ty có thực sự phù hợp với chiếc ghế của họ hay không. Chúng ta cần phải xem xét không chỉ ở cấu trúc của một hội đồng quản trị mà còn ở cách họ quản lý, điều hành công ty.

Qua thời gian, người ta đã đưa ra được rất nhiều các biện pháp giúp khắc phục thất bại của quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên hầu hết các biện pháp là để khắc phục nhược điểm về mặt cấu trúc (ban lãnh đạo): Lý do là bởi họ đang quá quan tâm đến quy tắc, thủ tục, thành phần của ban lãnh đạo. Tuy nhiên, các công ty thành công và thất bại đều đã thử qua các biên pháp này. Chúng ta hãy xem xét một số ví dụ dưới đây.

Thái độ trong các cuộc họp

Tham dự cuộc họp thường xuyên được coi là một dấu hiệu của các giam đốc có trách nhiệm. Danh sách của Fortune năm 2011 cho thấy không có sự khác biệt trong tần suất xuất hiện ở các cuộc họp của ban lãnh đạo trong các công ty thành công và không thành công. Việc có thái độ tốt trong các cuộc họp là điều quan trọng đối với từng thành viên ban lãnh đạo, tuy viên xét trên tổng thể, điều này dường như không tác động nhiều tới thành công của công ty.

Các thành viên Hội đồng quản trị được cho là thận trọng hơn nếu họ nắm giữ khối lượng lớn cổ phiếu của các công ty chứng khoán, nhưng dữ liệu từ Thư viện Doanh nghiệp không cho rằng điều này giúp phân định được sự khác nhau giữa ban lãnh đạo tốt và không tốt. Một số thành viên hội đồng quản trị của GE, 1 công ty thành công trong danh sách của Fortune năm 2001, có ít hơn 100.000 USD giá trị cổ phiếu, trong khi tất cả các thành viên hội đồng quản trị của công ty ít thành công giữ cổ phần vốn đáng kể.

Kỹ năng và độ tuổi của các thành viên.

Patrick McGurn từ Dịch vụ tổ chức cổ đông, như các chuyên gia khác, đã thường xuyên đặt câu hỏi về hình thức tài chính của các thành viên ủy ban kiểm toán của các công ty gặp khó khăn. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều thành viên hội đồng quản trị có công việc của họ, vì họ đang nổi tiếng, giàu có, và có nhiều mối quan hệ. Nhưng điều đó cũng không giúp họ có thể luôn giải quyết vấn đề 1 cách thuận lợi. Vào thời điểm gặp khó khăn, Kmart có sáu CEO trong top 500 của Fortune trong ban lãnh đạo hay 1 trường hợp khác là Warnaco đã có một số nhà tài chính, một nhà phân tích bán lẻ nổi tiếng, và một giám đốc điều hành hàng đầu; tuy nhiên điều đó đã không tạo nên được sự khác biệt. Và một lần nữa chúng ta thấy rằng các công ty thành công hay không thành công trong danh sách của Fortune đều có trong tay một hội đồng quản trị với các thành viên có kinh nghiệm phân tích các vấn đề tài chính phức tạp và hiểu được những rủi ro mà công ty đang phải đối mặt. 

Theo một chuyên gia quản trị, "Enron bị lụi bại bởi công ty này thiếu giám đốc độc lập và một số lại đảm nhiệm vị trí trong ban lãnh đạo khá lâu năm ." Nhận xét của ông phản ánh một suy nghĩ rằng hội đồng quản trị làm việc ít hiệu quả hơn khi độ tuổi trung bình của các thành viên tăng lên. Nghiên cứu của tôi về giám đốc điều hành trong hai thập kỷ qua đã chỉ ra rằng, ngược lại, tuổi tác là một yếu tốt quan trọng trong thành công của 1 ban lãnh đạo, và kết quả nghiên cứu này được hỗ trợ từ dữ liệu của Thư viện Doanh nghiệp. Charles Schwab, Cisco, và Home Depot đều đã có một số thành viên hội đồng quản trị giúp đỡ nhiều trong thành công của công ty khi họ ở vào độ tuổi sáu mươi. Michael Dell, một học sinh bỏ học đại học ở tuổi 21, nói với tôi rằng khi ông thành lập công ty máy tính Dell vào năm 1987, việc tìm thấy George Kozmetsky, Teledyne người sáng lập Teledyne và hiệu trưởng cũ của Trường McCombs khi ông này ở tuổi 70, là vô giá; Kozmetsky ở lại trong hơn một thập kỷ và làm việc trong hội đồng quản trị.

Sự hiện diện các cựu giám đốc điều hành (CEO)

Trong thực tế, đôi khi sự hiện diện của một người từng là giám đốc điều hành là thứ hữu ích và đôi khi là không. Trong những năm tôi đảm nhiệm vị trí chủ tịch Hiệp hội Giám đốc doanh nghiệp quốc gia (NACD), một số ủy viên thường xuyên bị phỉ báng là "con rồng cũ" bởi những người bị ám ảnh với việc phải có tên trong danh sách ban lãnh đạo. Tuy nhiên, một giám đốc điều hành đã về hưu có thể đóng một vai trò vô giá đối với nội bộ ban lãnh đạo như một người cố vấn và tạo ra các mối liên kết quan trọng với bên ngoài. Thật khó để tưởng tượng khi cho rằng Intel, Southwest Airlines, hay Home Depot sẽ thành công hơn nếu các CEO đã nghỉ hưu huyền thoại của họ như Andy Grove, Herb Kelleher, hoặc Bernie Marcus hoàn toàn lui về sau hậu trường để chơi golf.

Sự độc lập.

Nhiều người đã lập luận rằng hội đồng quản trị với quá nhiều người có mối quan hệ nội bộ sẽ ít trong sạch và ít được tín nhiệm hơn. Một số người các thương vụ mua lại đầy khó hiểu của  Tyco sẽ ít có khả năng xảy ra nếu ban lãnh đạo của họ không bị chi phối bởi người trong cuộc. Thật vậy, Uỷ ban giao dịch chứng khoán New York đề xuất gần đây rằng phần lớn các giám đốc một công ty NYSE niêm yết trên thị trường chứng khoán nên là một người độc lập, không bị chi phối bởi các yếu tố khác để có thể đưa ra những phản ứng nhanh khi quản lí doanh nghiệp gặp trục trặc. Đề nghị cải cách quản trị cũng đang được phát triển bởi nhóm kinh doanh như Conference Board và Hội nghị bàn tròn kinh doanh. Tuy nhiên, một lần nữa, bạn không thể đánh giá một công ty thành công hay không (dựa trên danh sách của Fortune năm 2001) dựa trên tiêu chuẩn này. Có những công ty như CKE Restaurants, Kmart, Warnaco, Khách sạn Trump và Casino Resorts, Federal-Mogul, và US Airways chỉ có một hoặc hai giám đốc trong ban lãnh đạo; Enron chỉ có hai người. Ngược lại, vào thời điểm khác nhau, Home Depot đã có năm giám đốc nội bộ trong một hội đồng quản trị với 11 thành viên, Intel đã có ba trên chín người, và Southwest Airlines có ba trên tám người trong hội đồng quản trị. Thông thường, một nửa của hội đồng quản trị của Microsoft là những giám đốc nội bộ. Hiện nay, ba trong số bảy thành viên hội đồng quản trị tập đoàn Berkshire Hathaway của Warren Buffett có tên Buffett, và một  trong số đo là phó chủ tịch lâu năm.

United Parcel Service đã được xếp hạng cao trong danh sách các công ty của Fortune kể từ khi danh sách này được bắt đầu, và một nửa của ban lãnh đạo UPS là thành viên hội đồng quản trị. Từ những gì các giám đốc bên ngoài đã thấy, không ai trong số những người này từng thể hiện sư e ngại khi tranh cãi một vấn đề với ông chủ, giám đốc điều hành.

Số lượng thành viên hội đồng quản trị

Một vấn đề khác được quan tâm chính là số lượng thành viên hội đồng quản trị: nhiều người cho rằng càng ít thì càng tốt. Tuy vậy nhiều công ty lớn cũng có 1 ban lãnh đạo với nhiều thành viên, bao gồm GE, Wal-Mart, và Schwab-cùng với một số công ty hoạt động kém như US Airways và AT & T. Đồng thời, 1 ban lãnh đạo nhỏ cũng tồn tại là ở 1 số công ty tốt như Berkshire Hathaway và Microsoft và một số công ty không-quá-tốt như Trump.

Một biện pháp khác mà các công ty không nhất thiết phải sử dụng để có thể đánh giá các CEO của họ mà không cần phải can thiệp đó là xem xét cách CEO điều hành buổi họp như thế nào. Rất nhiều công ty như GE đã không cho phép bất cứ 1 phiên điều hành nào như vậy.

Một biện pháp cũng khá phổ biến đó là thành lập các ủy ban kiểm toán và bồi thường. Một cuộc khảo sát năm 2001 của NACD và Dịch vụ Cổ Đông tiến hành trên 5.000 công ty cho thấy rằng 99% có các ban kiểm toán, và 91% có các ủy ban bồi thường. Sunbeam, Enron, Cendant, McKesson HBOC, đều có các úy ban này, nhưng những vụ bê bối kế toán vẫn thâm nhập hệ thống quản trị. Vì vậy, nếu những biện pháp nêu trên đều không mang lại kết quả tốt, thì điều gì có thể? Đó chính là tập thể, là con người.

Tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau

Thật khó để chỉ ra các yếu tố tạo nên một nhóm hiệu quả. Một nhóm hoạt động tốt, thành công thường có các yếu tố không thể xác định được. Họ dường như tham gia vào một tập thể trong đó các thành viên có sự tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau, họ chia sẻ sự khó khăn; tất cả họ tạo nên một khối thống nhất; khi một tinh thần cho và nhận trở thành chuẩn mực, họ học hỏi để điều chỉnh tính cách riêng của mình cho phù hợp với tập thể.

Ví dụ, ban giám đốc UPS có những thành viên có những thành viên tranh luận, bàn bạc chiến lược một cách cởi mở và mang tính xây dựng trong nhiều năm qua. Việc công ty năm 1991 chuyển từ Connecticut đến Georgia đã được tranh luận sôi nổi trong ban quản lý, nhưng một khi kế hoạch di chuyển được thỏa thuận, hội đồng quản cùng thống nhất và đưa ra 1 ý kiến nhất định. Vào giữa những năm 1980, sau khi việc quan hệ đối tác với các doanh nghiệp trên toàn thế giới trở thành một khái niệm mang tính cách mạng vào thời điểm đó, công ty quyết định thay đổi hoàn toàn chiến lược của mình. Chỉ trong vòng hai năm, UPS đã hoạt động ở rất nhiều quốc gia. Yếu tố dẫn đến thành công của công ty đó là việc các thành viên hội đồng quản trị tôn trọng và tin cậy lẫn nhau, ý kiến của người này không bao giờ bị lấn át bởi ý kiến của người khác. Ban lãnh đạo thậm chí chấp nhận một cuộc tranh luận mở vào năm 1992, dẫn đầu bởi một cựu giám đốc điều hành.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất xảy ra khi các CEO không đặt sự tin tưởng vào hội đồng quản trị để chia sẻ thông tin. CEO nào lại đợi cho đến đêm trước cuộc họp hội đồng quản trị gọi điện cho các giám đốc và đưa ra báo cáo với 1 đống các khoản phụ và chú thích thông báo rằng thu nhập giảm trong quý thứ hai liên tiếp? Chắc chắn không phải là một giám đốc điều hành tin tưởng hội đồng quản trị của mình. Tuy nhiên điều nguy hiểm này hầu như xảy ra mọi lúc.Hhội đồng quản trị không thể giám sát hoạt động của công ty nếu thông tin không được cung cấp đầy đủ, kịp thời.

Hãy xem xét ví dụ về Tyco. Trong quý gần đây, công ty này phải chịu đựng một số nhầm lẫn chiến lược vô cùng tồi tệ: Dường như mọi tuyên bố công khai đưa ra bởi quản lý cấp cao của công ty đều mâu thuẫn với các báo cáo tiếp theo. Ví dụ, vào tháng Giêng năm 2002, giám đốc điều hành Dennis Kozlowski công bố một kế hoạch để chia công ty thành 4 phần, và chỉ vài tháng sau kế hoạch đã bị đảo ngược hoàn toàn. Trong 1 ngày, các nhà quản lý cấp cao công bố rằng một đơn vị tài chính sẽ được IPO, sau đó nó sẽ được bán cho một nhà đầu tư, và cuối cùng điều đó đã không xảy ra. Vậy ban lãnh đạo đã ở đâu? Tại sao các giám cầu không yêu cầu định hướng tốt hơn dành cho công ty? Tạo sao CEO lại có cơ hội để đưa ra những quyết định sai lầm? Có lẽ hội đồng quản trị dường như muốn giữ CEO tại vị vô thời hạn.

Một dấu hiệu khác chứng tỏ rằng sự tin tưởng dường như vẫn còn thiếu đó là khi các thành viên hội đồng quản trị bắt đầu phát triển trở lại các kênh để thu thập tin tức về CEO trong công ty. Điều này có thể xảy ra bởi vì các giám đốc điều hành đã không cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, nhưng nó cũng có thể xảy ra bởi vì các thành viên hội đồng quản trị không muốn cho các giám đốc điều hành biết những gì mình đang làm. Nếu một hội đồng quản trị hoạt động tốt, các giám đốc điều hành cung cấp đầy đủ thông tin đúng thời gian và tin tưởng rằng hội đồng quản trị không can thiệp vào các quyết định hàng ngày của họ. Họ cũng cung cấp cho các thành viên hội đồng quản trị quyền được tiếp cận với những người có trách nhiệm có thể trả lời câu hỏi của họ về tình hình trong công ty, qua đó loại bỏ việc ban quan trị tự xây dựng các kênh thu thập thông tin.

Hầu hết các CEO không khôn ngoan và nhanh nhạy như Trippe, và trong thực tế, họ thường thất vọng bởi sự chia rẽ, đấu đá nhau trông nội bộ hội đồng quản trị. Cố gắng trung lập các bè phái có thể khiến CEO gặp vô vàn rắc rối. Một số thành viên của hội đồng quản trị American Express sẵn sàng để cung cấp cho Jim Robinson các tư vấn, hỗ trợ và liên kết ông cần-nhưng hội đồng quản trị cũng đã có những kế hoạch chính trị đằng sau lưng ông. Cuối cùng vị CEO có tầm nhìn rộng bị đẩy ra khỏi chiếc ghế của mình trong tình trạng suy thoái kinh doanh của công ty bởi 1 vị cựu chủ tịch người muốn đòi lại ngai vàng và một cựu giám đốc điều hành hàng đầu khác của công ty, người chỉ đơn thuần cảm thấy là mình cần quay lại ánh đèn sân khấu.

Các giám đốc điều hành, chủ tịch, và các thành viên hội đồng quản trị có thể thực hiện các bước sau để tạo ra một bầu không khí tôn trọng, tin tưởng và thẳng thắn. Đầu tiên và quan trọng nhất, CEO nên xây dựng lòng tin bằng cách đưa ra các báo cáo đúng thời hạn và chia sẻ thông tin về tình hình khó khăn của công ty một cách công khai. Ngoài ra, họ có thể phá vỡ việc hình thành các phe phái bằng gán các thành viên với các hoạt động như tham gia các cuộc họp bên ngoài và các dự án nghiên cứu. Một cuộc khảo sát vô danh có thể phát hiện ra khi phe phái được hình thành hoặc các thành viên không thấy thoải mái với chủ tịch hay một CEO chuyên quyền. Những tiết lộ khác mà bản báo cáo có thể đưa ra bao gồm sự mất lòng tin của hội đồng quản trị vào các kiểm toán viên bên ngoài hay các báo cáo nội bộ công ty. Những cuộc thăm dò có thể được quản lý bởi chuyên gia tư vấn bên ngoài, người đứng đầu công ty hoặc nhân viên chuyên nghiệp từ công ty.

Một môi trường mở với những bất đồng có lợi.

Có lẽ các liên kết quan trọng nhất trong một tập thể là khả năng thách thức giả niềm tin của người khác. Tôn trọng và tin tưởng không bao hàm sự hiền hòa vô tận hay không tồn tại bất đồng. Thay vào đó, chúng ám chỉ rằng niềm tin giữa các thành viên hội đồng quản trị đủ mạnh để chịu được những quan điểm xung đột và những câu hỏi đầy thách thức. Tôi luôn luôn ngạc nhiên trước cách mọi người thường nghĩ về phòng họp của công ty. Giám đốc hầu như luôn là người thông minh và thoải mái với mọi quyền lực. Tất nhiên điều này không phải lúc nào cũng đúng. Nhà tài chính Ken Langone kể về câu chuyện của một CEO được ngưỡng mộ rộng rãi được mời tham gia hội đồng quản trị của một công ty nổi tiếng. Ông nói rằng những giám đốc mới được kì vọng ​​sẽ không nói gì trong 12 tháng đầu tiên. Các ứng cử viên cho biết, "Được rồi, tôi sẽ gặp ngài sau một năm", và tất nhiên không bao giờ có cuộc hẹn. Langone giải thích rằng các giám đốc thường cảm thấy họ đang chịu áp lực để có thể trở nên hòa hợp với các thành viên trong ban lãnh đạo vì vậy họ sẽ được tái chỉ định. Như ông nói, "Hầu như không ai muốn trở thành một con chồn hôi ở một bữa tiệc ngoài trời".  

Thông thường, các nhà tuyển dụng tìm kiếm người xuất sắc nhất trong số các ứng viên kiếm dẫn ứng cử vào 1 vị trí trong hội đồng quản trị sẽ hỏi, "Có phải người này là thành viên trong một nhóm?", với hàm ý là "Người này có tuân thủ quy tắc hay là người gây ra rắc rối?". Hãy xem xét ví dụ về Walter Hewlett-một học giả; con trai của người sáng lập, người kiểm soát 18% cổ phiếu của Hewlett-Packard; và là người có sự hiểu biết sâu sắc về việc kinh doanh máy tính-người đã mạnh dạn đưa ra ý tưởng sát nhập HP với Compaq vào mùa thu năm 2001. Vì việc sáp nhập công nghệ hiếm khi mang lại hiệu quả, quan điểm của ông không được nội bộ ban lãnh đạo đồng tình. Sau đó, ông đã bị nhạo báng công khai trong một chiến dịch bôi nhọ.

Các giám đốc điều hành, chủ tịch, giám đốc lãnh đạo, và hội đồng quản trị nói chung cần phải chứng minh qua hành động của họ rằng họ hiểu sự khác biệt giữa các bất đồng và sự không trung thành. Chủ tịch Home Depot Bernie Marcus lưu ý rằng, vì một lý do đơn giản, ông chưa bao giờ phục vụ trong một ban lãnh đạo nơi mà sự bất đồng chính kiến không được khuyến khích. Marcus thường nói " Tôi không nghĩ rằng ông muốn tôi làm trong hội đồng quản trị của ông. Bởi vì tôi là người thích tranh cãi. Tôi hỏi rất nhiều và nếu không nhận được câu trả lời, tôi sẽ không ngồi xuống”. “Đó là tính cách mà tôi muốn các thành viên hội đồng quản trị của mình phải có... bởi vì công ty chúng tôi cần sự giúp đỡ. Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi tươi sáng, nhưng chúng tôi không phải là người thông minh nhất trên thế giới”.Ken Langone chứng thực cho quan điểm này của Ban Home Depot. Cả ông và Marcus mô tả khi hội đồng quản trị không đồng ý với các câu hỏi quản lí chiến lược- ví dụ khi xem xét lại việc mở rộng xuất khẩu vào Mỹ Latinh. Kết quả cuối cùng không phải là hội đồng quản trị thắng và các nhà quản lí thắng thua, mà đúng hơn là, sau khi bất đồng được bộc lộ, họ cùng nhau đi đến những kết luận mới.

Theo số liệu tổng hợp của Kathleen Eisenhardt và L.J. Bourgeois, các công ty hiệu suất cao nhất có một hội đồng quản trị mà coi bất đồng chính kiến ​​như một điều tất yếu và không tìm cách ngăn cản nó. Giám đốc tại các công ty này chế giễu một số các công ty khác khi e dè trong việc khuyến khích bất đồng chính kiến, chẳng hạn như các giám đốc bên ngoài yêu cầu quản lý phải rời đi khi họ thảo luận về hiệu suất công ty. Nếu công ty không hoạt động như mong đợi. vậy sự chỉ trích ở đây là gì khi quản lý không có mặt để trả lời các chỉ trích? Cần lưu ý rằng sự hoài nghi và bất đồng chính kiến ​​không được tạo nên bởi lợi ích cá nhân mà là để phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Các thành viên đảm nhận nhiều vai trò khác nhau

Khi các thành viên hội đồng quản trị không coi trọng việc phát triển tính thách thức, vai trò của giám đốc cá nhân có thể trở nên rập khuôn hoặc cứng nhắc. Một hội đồng quản trị làm việc hiệu quả đòi hỏi các thành viên của mình đảm nhận nhiều vai trò khác nhau. Việc này sẽ giúp cho các giám đốc có cái nhìn rộng hơn về doanh nghiệp và có sẵn các lựa chọn thay thế.

Trách nhiệm cá nhân.

Theo một cuộc khảo sát năm 2002 của Trường Quản lý Yale và Tổ chức Gallup, trách nhiệm của hội đồng quản trị là một vấn đề khó khăn dành cho các CEO. Trong cuộc khảo sát đó, hoàn toàn 25% CEO cho rằng các thành viên hội đồng quản trị không đánh giá cao sự phức tạp của các doanh nghiệp mà họ giám sát. Thực tế là nhiều thành viên hội đồng quản trị gặp vấn đề phức tạp về tài chính dường như đã khuyến khích các thành viên khác trì hoãn chuyên môn của họ.

Có nhiều phương pháp khác nhau để khuyến khích hội đồng quản trị thực hiện đúng trách nhiệm của mình. Ví dụ trong trường hợp của Home Depot, các thành viên hội đồng quản trị được mong đợi sẽ đến thăm ít nhất tám cửa hàng bên ngoài tiểu bang giữa các cuộc họp hội đồng quản trị; hay thành viên hội đồng quản trị của GE ăn cơm trưa với các nhà cung cấp và nhà phân phối lớn nhất của công ty vào đêm trước cuộc họp thường niên.

Đánh giá hiệu suất.

Năm 2001, khảo sát của NACD với 200 CEO ở các công ty công cho thấy sáu mươi ba phần trăm trong số họ chưa từng nghe đến khái niệm đánh giá hiệu suất. Bốn mươi hai phần trăm thừa nhận rằng công ty của họ không bao giờ thực hiện một đánh giá tương tự. Một nghiên cứu của Korn / Ferry vào năm 2001 cho thấy chỉ có 42% hội đồng quản trị thường xuyên đánh giá hiệu suất, và chỉ có 67% thường xuyên đánh giá các giám đốc điều hành.

Sự thiếu thông tin phản hồi là cực kì nguy hiểm. Các nhà tâm lý học hành vi và các chuyên gia tổ chức học tập đồng ý rằng các cá nhân và tổ chức không thể học mà không có phản hồi. Không quan trọng hội đồng quản trị tốt như thế nào, kết quả hoàn toàn có thể được cải thiện nhiều hơn nếu nó được xem xét một cách thông minh.

Một đánh giá hiệu suất có thể bao gồm một đánh giá đầy đủ của hội đồng quản trị, bản tự đánh giá và giám đốc sẽ tự đánh giá lẫn nhau. Một đánh giá ban đầy đủ có thể gồm một đánh giá về sự hiểu biết của mình về xây dựng chiến lược, những yếu tố cần thiết và khả năng tiếp cận thông tin. Trong việc tự đánh giá, các thành viên hội đồng quản trị có thể xem xét lại việc sử dụng thời gian, các kỹ năng, kiến ​​thức của họ về công ty và thị trường, nhận thức của họ về yếu tố con người và sự chuẩn bị cho các hoạt động tiếp theo của công ty.

Các đánh giá ngang hàng có thể dùng để xem xét vai trò mang tính xây dựng và ít mang tính xây dựng của các giám đốc trong các cuộc thảo luận, các giá trị, kỹ năng, phong cách cá nhân của các thành viên hội đồng quản trị và mối liên kết đến các cổ đông quan trọng. Quá trình này thường được điều khiển tốt nhất bởi một ủy ban hội đồng quản trị, những người được giao thực hiện và có trách nhiệm theo dõi quá trình này.

Đánh giá hàng năm dẫn PepsiCo và Target đến việc thay đổi các quy trình rà soát chiến lược đối với hội đồng của họ. Mỗi công ty đã quyết định dành một ngày để xem xét thật kĩ các chiến lược kinh doanh đơn lẻ.

Chúng ta đều mắc nợ các nhà hoạt động cổ đông, kế toán, luật sư và chuyên viên phân tích nghiên cứu quản trị doanh nghiệp: Trong những năm 1980 và 1990, họ cảnh báo chúng ta về tầm quan trọng của giám đốc độc lập, ủy ban kiểm toán, ủy ban hướng dẫn đạo đức, và các yếu tố cấu trúc khác có thể giúp đảm bảo rằng một hội đồng quản trị có thể làm tốt công việc của nó. Không nghi ngờ gì, những hướng dẫn này đã giúp công ty tránh được những vấn đề lớn nhỏ. Nhưng đó không phải toàn bộ yếu tố dẫn đến thành công của 1 ban lãnh đạo. Nếu một hội đồng quản trị thực sự hoàn thành tốt tất cả nhiệm vụ của nó- giám sát hoạt động, tham mưu cho giám đốc điều hành, và cung cấp các mối liên kết với các tổ chức bên ngoài, thì nó cần trở lên mạnh mẽ hơn, trong đó các thành viên biết làm thế nào để nói ra sự thật, thách thức lẫn nhau, và thậm chí có thể tạo nên một cuộc chiến mang lại động lực tốt cho cả nhóm...

Thu Thủy

 Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report