Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà các công ty gia đình có thể thích ứng với quản trị doanh nghiệp, chuyển tiếp lãnh đạo hay thậm chí là tồn tại trong 1 thị trường đầy khắc nghiệt.

Hãy xem xét một vài ví dụ điển hình: ngân hàng Espírito Santo được cứu sống bởi chính phủ Bồ Đào Nha năm ngoái sau sự từ chức của một giám đốc điều hành, là chắt của người sáng lập ngân hàng này, trong bối cảnh nổi lên những cáo buộc về sai phạm tài chính. Doosan Group, một tập đoàn của Hàn Quốc, đã rơi vào tình trạng hỗn loạn khi khi gia đình quản lý tập đoàn này thay thế giám đốc điều hành bằng người anh em của ông ta. Fiat, tập đoàn ô tô Ý, đã trải qua khoảng thời gian được lãnh đạo bởi những người thừa kế của Gianni Agnelli, bao gồm năm CEO và ba chủ tịch trong hai năm trước khi đưa vào một người ngoài để dẫn dắt tập đoàn. Và ở New England, Mỹ, chuỗi cửa hàng Market Basket đã phải đối mặt với các cuộc biểu tình của nhân viên và lỗ tới 583 triệu USD từ doanh thu khi hai người anh em họ cùng là cháu trai của người sáng lập, một là thành viên hội đồng quản trị, người kia là giám đốc điều hành, công khai tranh giành quyền kiểm soát công ty.

Mặc dù chúng ta cũng đã nghe nhiều câu chuyện về thành công của những công ty gia đình, nhưng theo Viện Kinh doanh gia đình, chỉ có 30% trong số những công ty này kéo dài đến thế hệ thứ hai, 12% duy trì vào thế hệ thứ ba, và 3% hoạt động vào thế hệ thứ tư hoặc xa hơn nữa. Ngay cả những người mà tiếp tục kinh doanh công việc gia đình thường thấy suy giảm giá trị lớn khi quyền lực thay đổi. Joseph Fan, một giáo sư tại Đại học Trung Quốc của Hồng Kông, người theo dõi các hoạt động trên thị trường của 214 công ty gia đình ở Đài Loan, Hồng Kông và Singapore, thấy rằng trung bình cổ phiếu của các công này đã giảm gần 60% trong tám năm xung quanh một sự thay đổi ở vị trí Tổng giám đốc. Lãnh đạo các công ty gia đình cũng thừa nhận vấn đề này. Trong một cuộc khảo sát được tiến hành bởi giáo sư Trường kinh doanh Harvard Boris Groysberg và nhà nghiên cứu Deborah Bell, hội đồng quản trị với các giám đốc là thành viên gia đình đã tự xếp hạng hiệu suất thấp hơn nhiều so với hội đồng quản trị không có mối quan hệ máu mủ , đặc biệt là trong việc quản lý tài năng của các nhân viên. Ít hơn 10% nói rằng công ty của họ có hiệu quả trong việc thu hút, tuyển dụng, giữ lại, hoặc sa thải nhân viên hoặc tận dụng sự đa dạng trong lực lượng lao động.

Các công ty được sở hữu hoặc quản lý bởi gia đình đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu. Họ chiếm khoảng 80% các công ty trên toàn thế giới và là nguồn tạo ra viêc làm lâu dài lớn nhất ở hầu hết các quốc gia. Tại Hoa Kỳ các công ty này sử dụng 60% người lao động và tạo ra 78% việc làm mới. Đó không đơn thuần chỉ là những cửa hàng nhỏ lẻ: Trong một phần ba danh sách 500 công ty của S&P, 40% của 250 doanh nghiệp lớn nhất ở Pháp và Đức, và hơn 60% của các tập đoàn lớn trong khu vực Đông Á và Mỹ Latinh là các công ty gia đình hoặc các thành viên cùng huyết thống sở hữu một phần đáng kể vốn chủ sở hữu và có thể ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng, đặc biệt là cuộc bầu cử Chủ tịch và Giám đốc điều hành.

Hãy tưởng tượng rằng những công ty gia đình thành công trong việc quản lý những người chủ chốt, phát triển lãnh đạo và đạt được nhiều lợi nhuận trong kinh doanh . Vậy họ làm cách nào để đạt được những điều đó? Câu trả lời là bằng cách học từ người giỏi nhất trong tầng lớp của họ: Các công ty được sở hữu hoặc quản lý bởi gia đình đã phát triển thịnh vượng trong nhiều thập niên, nếu không thì cũng phải hàng phải thế kỷ.

Với lời khuyên của Sabine Rau, một giáo sư tại Đại học King ở London, công ty chúng tôi, Egon Zehnder, đã hợp tác với mạng doanh nghiệp gia đình quốc tế để phân tích 50 công ty gia đình hàng đầu. Mỗi công ty đều có doanh thu hàng năm trên 500 triệu €, và họ cùng nhau đại diện cho tất cả các ngành công nghiệp lớn ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á. Hầu hết các công ty này cung cấp những bài học có giá trị dành cho việc lãnh đạo trong các công ty gia đình: Các công ty gia đình thành công nhất coi việc thiết lập quản trị doanh nghiệp là yếu tố cơ bản, then chốt, thêm vào đó là duy trì danh tiếng, giá trị của "thương hiệu gia đình", xác định và phát triển tài năng của các thành viên gia đình và cả những người ngoài, duy trì tính kỉ luật ở tầng lớp lãnh đạo.

Nền tảng cơ bản của quản trị doanh nghiệp

Các doanh nghiệp gia đình không thể hy vọng quản lý tài năng nội bộ (cả gia đình và người ngoài) hoặc thu hút người ngoài tốt nhất mà không cần thiết lập thông lệ quản trị tốt trong đó tách yếu tố gia đình ra khỏi công việc kinh doanh và đảm bảo sự giám sát của một ban chuyên môn. Ngay cả trong những công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi, một phần tư các giám đốc điều hành không phải thành viên gia đình cho biết họ ban đầu đã có mối quan tâm về quản trị liên quan đến việc tham gia vào việc của một gia đình: tính không chắc chắn về mức độ tự chủ, những cuộc họp không công khai, thiếu năng động và không có được các quyết định hợp lý.

Chỉ có một số ít các công ty trong nghiên cứu của chúng tôi đã không có Hội đồng tư vấn hay giám sát, nhưng tất cả đều thuộc quyền sở hữu của các gia đình. Trong khi đó, 94% doanh nghiệp được khảo sát được đặt dưới sự kiểm soát của Ban giám sát hoặc tư vấn với trung bình khoảng chín thành viên. Số thành viên gia đình trong các ban này chiếm trung bình 46% ở châu Âu, 28% ở châu Mỹ, và 26% ở châu Á, nhưng có một sự tách biệt rõ ràng giữa gia đình và kinh doanh trong hầu hết các trường hợp này.

Quản trị tốt là rào cản lớn đối với các doanh nghiệp gia đình muốn tuyển dụng và giữ được những người tốt nhất, cũng như cạnh tranh thành công trong thời gian dài. Cam kết đưa ra quyết định đúng đắn và quản lý mọi hoạt động của công ty một cách chặt chẽ là điều cần thiết, cho dù đó một công ty được niêm yết giao dịch, thuộc sở hữu của nhà đầu tư chuyên nghiệp (ví dụ như các công ty cổ phần tư nhân) hoặc hoàn toàn thuộc sở hữu của gia đình.

Sức nặng của “thương hiệu gia đình”

Mặc dù các công ty gia đình phải hòa hợp với người ngoài trong cơ cấu quản trị và tạo cơ hội cho sự phát triển chuyên nghiệp, họ cũng phải cẩn thận không để mất những gì làm cho họ trở nên đặc biệt. Chúng tôi gọi đây là Sức nặng của “thương hiệu gia đình”, và nghiên cứu của chúng tôi cho thấy nó là một yếu tố quan trọng trong việc đạt được thành công lâu dài.

Các công ty chúng tôi nghiên cứu thường có một thành viên trong gia đình (hoặc có thể đến ba người) đứng ở vị trí quan trọng nhất trong bộ máy lãnh đạo. Những người này tạo nên đặc thù của bộ máy quản trị, tạo nên sự khác biệt cho công ty. Họ tập trung vào tương lai xa chứ không phải chỉ những quý tiếp theo. Họ có xu hướng đi theo chiến lược đặt khách hàng và nhân viên lên đầu và khẳng định trách nhiệm đối với xã hội. Và tính cách mạnh mẽ của họ có thể thu hút những người tài năng và giữ họ dưới tay mình. Khi 1 thành viên gia đình thể hiện sự đóng góp tích cực cho công việc kinh doanh thì sẽ mang lại kết quả rõ ràng.

Tìm kiếm nhà lãnh đạo tương lai

Các công ty có nền tảng quản trị tốt về lí thuyết sẽ không gặp khó khăn trong việc thu hút nhà quản lý từ bên trong hoặc bên ngoài gia đình. Nhưng làm thế nào để bạn quyết định xem ai sẽ đứng ở các vị trí cấp cao nhất trong công ty của bạn? Điều đó phải được đánh giá dựa trên năng lực, tiềm năng và giá trị.

Các yếu tố cần thiết nhất cho sự thành công ở vị trí lãnh đạo của bất kỳ doanh nghiệp lớn nào bao gồm định hướng chiến lược, hiểu biết thị trường, định hướng kết quả, hiểu được tác động của khách hàng, hợp tác, phát triển tổ chức và lãnh đạo công ty. Trong các công ty gia đình bạn cũng nên tìm kiếm những người hiểu được tiềm năng phát triển của công ty, luôn có trách nhiệm với công việc và có khả năng quản lý tạo tiền đề cho sự tăng trưởng bền vững. Cùng với năng lực, ứng viên phải chứng minh tiềm năng-khả năng thay đổi, học hỏi và phát triển để có thể đối mặt với môi trường đầy thách thức mà chúng ta có thể không hình dung ngày hôm nay.

Thêm vào đó, các thành viên trong gia đình nói với chúng tôi rằng khi đánh giá ứng cử viên điều hành cấp cao, họ đặt khả năng hòa nhập với văn hóa lên trên hết.

Hơn 40% các công ty trong nghiên cứu của chúng tôi có sự xuất hiện các thành viên của thế hệ tiếp theo trong danh sách thành viên hội đồng quản trị và các ủy ban, điều này nhằm để nuôi dưỡng các kỹ năng kinh doanh và quản lý của họ. Các thành viên gia đình trẻ cũng nắm các vị trí như cao trong công ty và họ đóng vai trò ở các cấp độ khác nhau trong chiến lược công ty, đổi mới, quản lý sản phẩm và quản lý và các văn phòng.

Các công ty gia đình thành công nhất tìm thấy các nhà lãnh đạo tương lai từ rất sớm và đầu tư vào họ cho dù đó là anh em họ hay cháu chắt, những nhân viên có tiềm năng, hoặc những người ở bên ngoài công ty. Triển vọng của những người này luôn được nuôi dưỡng thông qua quá trình kinh doanh để khi sẵn sàng cho vai trò cao hơn, các giá trị và năng lực của họ sẽ phù hợp với yêu cầu thực tế.

Quy trình tìm người kế nhiệm CEO

Mối đe dọa lớn nhất đối với bất kỳ công ty lớn nào là sự thất bại liêp tiếp của một giám đốc điều hành. Trong quá trình phân tích các công ty từng 1 thời nổi tiếng, Jim Collins, một nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu, thấy rằng tất cả các công ty này đều đã có sự thay đổi ở vị trí đứng đầu và nghiên cứu của Joseph Fan cũng xác nhận sự đi xuống của các công ty đều có những sự việc tương tự xảy ra. Trong nghiên cứu của chúng tôi, gần 30% công ty chỉ có một ứng cử viên duy nhất cho vị trí kế nhiệm người đứng đầu, và khoảng hai phần ba không theo quy trình này. Thay vào đó, một thành viên trong gia đình chọn ra người kế nhiệm, người mà sau đó đã được chấp thuận bởi ban giám sát, quản lý và được giới thiệu với phần còn lại của ban lãnh đạo.

Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng việc tuyển chọn CEO sẽ thành công hơn khi công ty tuân theo 1 truy trình chặt chẽ liên quan đến nhiều ứng viên. Các doanh nghiệp gia đình thành công nhất trong nghiên cứu của chúng tôi lựa chọn giám đốc điều hành một cách chủ động và chiến lược. Trong giai đoạn đầu, các ban giám sát bổ nhiệm một ủy ban đề cử để xác định các thông tin cần thiết mà các ứng viên phải đáp ứng và tiến hành một cuộc tìm kiếm nội bộ và cả bên ngoài. Điều này bao gồm việc phác thảo các hồ sơ lý tưởng, phát triển một danh sách dài các ứng cử viên và đánh giá tất cả trong số họ thông qua các cuộc phỏng vấn và kiểm tra thông tin. Tiếp theo ủy ban lựa chọn một danh sách ngắn, dựa theo các tiêu chí phù hợp và trình bày cho các thành viên ban giám sát và quản lý, những người có quyền quyết định các ứng viên cuối cùng. Sau đó, các thành viên gia đình và các giám đốc độc lập chấp thuận các ứng cử viên được lựa chọn, trong nhiều trường hợp họ có quyền phủ quyết nếu ứng viên không phù hợp.

Một cựu giám đốc điều hành của một công ty xây dựng Anh nói với chúng tôi, "Quá trình này được xử lý rất chuyên nghiệp. Ban đầu, tôi đã được phỏng vấn bởi phòng nhân sự và các thành viên gia đình thế hệ thứ ba, sau đó tôi đã có buổi trò chuyện với thành viên gia đình đứng đầu công ty, sau đó với tất cả cả những người còn lại trong gia đình và các giám đốc điều hành. Tất cả họ đều nói với tôi: Bảy thành viên hội đồng quản trị sẽ có thời gian để phóng vấn vị CEO tương lai. Sau đó, họ so sánh các ghi chú và đi đến kết luận cuối cùng.

Hầu hết các công ty tuân theo từng bước rõ ràng khi xem xét các ứng cử viên: ưu tiên cho gia đình đầu tiên, sau đó là những người có tài năng trong nội bộ công ty và cuối cùng là những người bên ngoài. Chúng tôi nhiệt tình ủng hộ thực tế đó, với điều kiện là các quá trình đánh giá và phát triển được đưa ra một cách đúng đắn, không có sự thiên vị thái quá. Trong các công ty gia đình, nơi mà văn hóa và các mối quan hệ cá nhân rất quan trọng, việc tìm được những người tài trong nội bộ công ty mang yếu tố quan trọng góp phần dẫn đến thành công. Trong 50 công ty chúng tôi nghiên cứu, 38% các CEO là thành viên gia đình. Ngoài ra, 54% là người được chỉ định nội bộ và 46% được tìm kiếm từ bên ngoài.

Trên cơ sở kinh nghiệm của chúng tôi, chúng tôi ước tính rằng việc thực hiện quy trình một cách đúng đắn có thể làm giảm nguy cơ bổ nhiệm sai một CEO không đủ năng lực. Đặc biệt đối với các CEO không phải là thành viên gia đình, xung đột lớn là hầu như không thể tránh khỏi trong giai đoạn này.

Để tránh những vấn đề này, các công ty gia đình phải đảm bảo rằng các CEO mới có đủ thời gian để làm quen với các bộ phận và các lãnh đạo chủ chốt của mình cũng như để tạo nên mối quan hệ với các thành viên gia đình quan trọng.

Quyết định bổ nhiệm người lãnh đạo, đặc biệt là những vị trí cao nhất, có thể là một mốc khởi đầu cho sự đi xuống của các công ty gia đình. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các công ty có thể chuyển quyền lãnh đạo một cách an toàn và thịnh vượng cho các thế hệ tiếp theo nếu họ có thiết lập một cơ sở quản trị tốt, duy trì “thương hiệu gia đình”, xác định và phát triển các giám đốc điều hành tiềm năng cả trong gia đình và ở bên ngoài, và thực hiện việc bổ nhiệm CEO tiếp theo một cách cẩn trọng và đúng đắn.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review 

Vietnam Report